الرافعة الإدارية

تعامل جروف في كتابه «الإدارة عالية الإنتاجية» ⁦(High Output Management)⁩ مع الإدارة على أنها عملية إنتاج، وسأل عن كل نشاط: ماذا ينتج؟ فالقرار الواضح الذي يحرر خمسة أشخاص من الانتظار، وساعة التدريب التي تجعل الموظف الجديد منتجًا طوال عام، والاجتماع الذي يخرج منه الفريق متفقًا، والمعلومة التي تصل في وقتها: كلها تضاعف ناتج الفريق لمدة طويلة. وأنشطة أخرى تُنقصه: المدير الذي يتأخر فيُبقي القاعة في انتظاره، والمدير الذي يراجع كل شيء فيصبح هو نفسه الطابور، والمدير الذي يؤدي المهمة بدل أن يعلّمها. ويذكر جروف ثلاث طرق ينال بها النشاط رافعة عالية: أن يؤثر في كثير من الناس دفعة واحدة؛ أو أن يشكّل تدخلٌ قصير عملَ شخص لمدة طويلة، كما يفعل التدريب؛ أو أن يقدّم معرفة لا يملكها إلا المدير وتحتاج إليها مجموعة كاملة. والفائدة العملية ترتيب التقويم بحسب الرافعة، أي نقل الساعات لا إضافتها: ساعة تعليم مكان ثلاث ساعات تنفيذ، وقرار يُتخذ مكان أسبوع ينتظر فيه الجميع. وتضيف جولي تشو اختبار قابلية التوسّع: إذا كان أحد أعضاء الفريق قادرًا على أداء المهمة بقليل من المساعدة، وسيتعلم منها، فأداء المدير لها بنفسه رافعته سالبة، حتى لو كان أسرع.