الدافع
دانيال إتش. بينك
Drive
يرى كتاب «الدافع» (Drive) أن نموذج الجزرة والعصا الذي تقوم عليه أغلب المؤسسات يناسب العمل الروتيني، لكنه يخفق في العمل الذي يحتاج إلى اجتهاد وإبداع. والبديل الذي يقترحه دانيال إتش. بينك، ويسميه «الدافع الثالث»، يقوم على ثلاثة عناصر استخلصها من عقود من البحث: الاستقلالية، والإتقان، والغاية. فالأجر العادل يأتي أولًا ليزيح المال من طريق الحديث، ثم يُصمَّم العمل حول هذه العناصر الثلاثة.
تُعلَن مكافأة لأفضل فكرة حملة، فتأتي أفكار أكثر حذرًا وأبطأ وصولًا. ويُرفع راتب زميلة موهوبة، ثم نراها تفقد حماستها مع ذلك. وتفسير بينك أننا ما زلنا نحرك مقابض نظام تشغيل صُمم لنوع آخر من العمل، وأن علم ما يحرك الناس قد تقدم، في حين بقيت أغلب بيئات العمل في مكانها.
الكتاب في جوهره
ينظر بينك، وهو كاتب خطابات سياسية سابق ومؤلف كتاب «عقل جديد كليًا» (A Whole New Mind)، إلى الدافعية بوصفها نظام تشغيل. كان «الدافع الأول» هو البقاء. ثم أضاف «الدافع الثاني» حافزًا آخر هو طلب المكافأة وتجنب العقاب، وعليه قامت بيئة العمل الحديثة: أجر على الإنتاج، ومكافأة على بلوغ الهدف، وجزاء على إخفاقه. وحجة بينك أن دافعًا ثالثًا، هو الرغبة في توجيه حياتنا بأنفسنا والتحسن في ما نعمل وخدمة شيء أكبر منا، رصده الباحثون منذ تجارب هاري هارلو على قرود تحل الألغاز عام 1949، ثم تجارب إدوارد ديسي بعد عقدين، ومع ذلك تجاهله عالم الأعمال إلى حد بعيد.
ونقطة التحول في الكتاب هي التمييز بين المهام الإجرائية التي تتبع خطوات معروفة، والمهام الاستكشافية التي تتطلب التجريب. فالمكافآت المشروطة من نوع «إن فعلت كذا نلت كذا» تنفع في الأولى، وقد تضر في الثانية لأنها تضيّق الانتباه وتزاحم الأسباب التي جعلت الناس يعنون بالعمل أصلًا. ثم يعرض بينك عناصر الدافع الثالث: الاستقلالية في المهمة والوقت والطريقة والفريق، والإتقان الذي هو قناعة ومشقة وخط نقترب منه ولا نبلغه، والغاية التي لا يوفرها الربح وحده.
والكتاب تجميع لأبحاث آخرين موجّه إلى القارئ العام، وأكبر نفعه أنه عدسة لتصميم العمل. وقد نوقشت بعض الدراسات التي يعتمد عليها منذ صدوره، لكن التمييز العملي بين العمل الروتيني والعمل الإبداعي ما زال دليلًا سليمًا.
لمن هذا الكتاب
- المديرون الذين يصممون الحوافز والمكافآت والأهداف لفرق تؤدي عملًا إبداعيًا أو يعتمد على الاجتهاد
- المهنيون الذين يتقاضون أجرًا جيدًا ويشعرون مع ذلك بفتور غريب تجاه عملهم، ويريدون فهم السبب
- المؤسسون الذين يشكّلون طريقة عمل فريق صغير قبل أن تترسخ العادات
- المعلمون والآباء والأمهات الذين يعيدون النظر في أثر المكافآت والدرجات في الجهد
لمن لا يناسب
- — من يبحث عن مراجعة علمية دقيقة لأبحاث الدافعية: يجمع بينك الدراسات للقارئ العام، ونوقش بعضها لاحقًا
- — من يبحث عن حجة لتقليل أجور الناس: يبدأ بينك بالأجر العادل
أهم الدروس
01
المكافأة المشروطة تشحذ التركيز، وهنا تكمن المشكلة
يفرّق بينك بين المهام الإجرائية التي لها طريق معروف إلى جواب واحد، والمهام الاستكشافية التي يجب ابتكار حلها. والمكافأة الموعودة مسبقًا والمربوطة بنتيجة، أي «إن فعلت كذا نلت كذا»، تضيّق الانتباه، وهذا التضييق ينفع في العمل الروتيني. أما في «مسألة الشمعة»، وهي لغز معروف يتوقف حله على رؤية علبة الدبابيس شيئًا أكثر من وعاء لها، فقد استغرق المشاركون الذين عُرض عليهم مال مقابل السرعة وقتًا أطول في المتوسط ممن طُلب منهم المحاولة فحسب. فالمكافأة أبقت النظر على الواضح، والمسألة كانت تحتاج إلى نظرة أوسع.
عرض استوديو تصميم في دبي جائزة لأفضل تصور لتجديد هوية عميل خلال أسبوعين. فوصلت المقترحات في موعدها، وكانت تشبه أعمال العام الماضي. وفي الربع التالي ألغت المديرة الإبداعية ريم الجائزة، وسلّمت الفريق المهمة ومعها مشكلة العميل الحقيقية، ثم شكرت الثنائي الفائز علنًا بعد ذلك. فخرجت التصورات في المدة نفسها، وكانت أجرأ بوضوح.
02
الأجر العادل أولًا، ثم التقدير بعد العمل
كثيرًا ما يُختصر الكتاب في عبارة «المال لا يحفّز»، وبينك لا يقول ذلك. فالمكافآت الأساسية، كالراتب والمزايا، يجب أن تكون عادلة داخل المؤسسة وقياسًا بالأعمال المماثلة خارجها، وإلا صار الظلم هو الموضوع الوحيد. وبعد أن يخرج المال من طريق الحديث، تتحسن المهام الروتينية بثلاث خطوات: تقديم سبب للمهمة، والاعتراف بأنها مملة، وترك قدر من الحرية في طريقة أدائها. أما العمل الإبداعي فيناسبه تقدير مفاجئ بعد الإنجاز وملاحظات محددة، لا جائزة موعودة مسبقًا.
احتاجت سارة، مديرة العمليات في شركة توزيع بالرياض، أن تطلب من فريقها إعادة إدخال سجلات الموردين لثلاث سنوات في نظام جديد. وبدلًا من مكافأة على كل ألف سجل، شرحت أن البيانات القديمة كانت تسبب تأخر المدفوعات، وقالت صراحة إن العمل ممل، وتركت لكل فرد ترتيب العمل وأدواته. وحين انتهى العمل مبكرًا، دعت الفريق إلى غداء دون إعلان مسبق.
03
الاستقلالية في أربعة: المهمة والوقت والطريقة والفريق
الاستقلالية أن نتصرف عن اختيار، لا أن نعمل وحدنا؛ فقد يكون المرء مستقلًا وهو شديد الارتباط بفريقه. وما يضعف الاستقلالية هو السيطرة لا التعاون. ويقسمها بينك إلى أربعة أجزاء: أن يكون لنا رأي في ما نعمل عليه، ومتى، وكيف، ومع من. ويصف شركة «أتلاسيان» التي منحت مهندسيها يومًا يعملون فيه على ما يشاؤون بشرط عرض النتيجة على زملائهم، و«بيئة العمل القائمة على النتائج وحدها» التي يُقيَّم فيها الناس بنتائجهم ويحددون جداولهم بأنفسهم. وفي أغلب الوظائف يمكن تخفيف قيد واحد على الأقل مع بقاء المحاسبة على النتائج.
أبقى خالد، مدير خدمة العملاء في شركة تجارة إلكترونية بعمّان، على أهداف فريقه، لكنه ألغى النص الإلزامي للمكالمات. فصار بوسع الموظفين حل مشكلة العميل بالطريقة التي يرونها، ما دامت الحالة تُغلق ويؤكد العميل ذلك. وتعثر موظفان أسبوعًا وطلبا قائمة تحقق قصيرة، فحصلا عليها. أما البقية فتوقفوا عن تحويل مكالمات كان في وسعهم حلها بأنفسهم.
04
الإتقان يحتاج إلى تحدٍّ على المقاس، ولا نبلغه تمامًا
الإتقان، أي الرغبة في التحسن في شيء يهمنا، يخضع عند بينك لثلاثة قوانين. فهو قناعة: يستند فيها إلى أبحاث كارول دويك، ويقوم على الإيمان بأن القدرة تنمو. وهو مشقة: فالتحسن يحتاج إلى تدريب متعمد يكون مملًا في الغالب. وهو خط نقترب منه ولا نبلغه، وهذا جزء من جاذبيته. والأداة اليومية هي «مهمة على المقاس»، أي عمل يتجاوز المهارة الحالية بقليل. فالسهل جدًا يُملّ، والصعب جدًا يُقلق، وفي المسافة بينهما يصبح «التدفق»، أي حالة الانغماس العميق التي درسها ميهاي تشيكسنتميهاي، أقرب منالًا.
كانت نورة، المحللة المبتدئة في شركة اتصالات بالقاهرة، تعدّ تقرير المبيعات الأسبوعي نفسه منذ عام، وتستطيع إنجازه دون تفكير. فأبقى مديرها التقرير، لكنه أضاف كل أسبوع سؤالًا لا تجيب عنه الأرقام الحالية. وأخطأت نورة في بعض الأسابيع وقالت ذلك في الاجتماع. وخلال أشهر صارت الشخص الذي يقصده الزملاء حين تبدو البيانات غريبة.
جرّبه اليوم
اختيار مهمة واحدة نؤديها أو يؤديها الفريق هذا الأسبوع، ومنح درجة من 0 إلى 10 لحرية صاحبها في كل جزء من الأربعة (المهمة والوقت والطريقة والفريق)، ثم تخفيف القيد عن أدناها دون تغيير النتيجة المنتظرة.
اختبار سريع
بحسب بينك، في أي نوع من العمل يرجح أن تنقلب المكافأة المشروطة على غايتها؟
ماذا يقصد بينك بالاستقلالية؟
اقتباسات مختارة
«سر الأداء العالي والرضا، في العمل والمدرسة والبيت، هو الحاجة الإنسانية العميقة إلى أن نوجّه حياتنا بأنفسنا، وأن نتعلم ونبتكر أشياء جديدة، وأن نحسن صنعًا لأنفسنا ولعالمنا.»
«السيطرة تقود إلى الامتثال، والاستقلالية تقود إلى الانخراط.»
«الإتقان خط مقارب.»