Drive
Daniel H. Pink
Drive, çoğu kurumun dayandığı havuç ve sopa modelinin rutin işe uyduğunu, ama muhakeme ve yaratıcılık isteyen işte ters teptiğini savunur. Daniel H. Pink'in Motivasyon 3.0 adını verdiği alternatif, onlarca yıllık araştırmadan süzülen üç unsura dayanır: özerklik, ustalık ve amaç. Önce parayı gündemden çıkaracak kadar adil ödeyin, sonra işi bu üç unsurun etrafında tasarlayın.
En iyi kampanya fikrine prim açıklarsınız; daha temkinli fikirler, daha geç gelir. Yetenekli bir iş arkadaşınızın maaşını artırırsınız; yine de ilgisini yitirdiğini görürsünüz. Pink'in açıklaması şudur: Başka tür bir iş için kurulmuş bir işletim sisteminin kollarını çekmeye devam ediyoruz. İnsanları neyin harekete geçirdiğine dair bilim ilerledi, iş yerlerinin çoğu ise olduğu yerde kaldı.
Kitabın özü
Eski bir siyasi konuşma yazarı ve A Whole New Mind kitabının yazarı olan Pink, motivasyonu bir işletim sistemi olarak ele alır. Motivasyon 1.0 hayatta kalmaktı. Motivasyon 2.0 ikinci bir dürtü ekledi: ödülü aramak ve cezadan kaçmak. Modern iş yeri de bunun üzerine kuruldu: çıktıya göre ücret, hedefe prim, kaçırılan hedefe yaptırım. Pink'e göre üçüncü bir dürtü, yani kendi hayatımızı yönetme, bir şeyde gelişme ve kendimizden büyük bir şeye hizmet etme isteği, Harry Harlow'un 1949'da bulmaca çözen maymunlarından ve Edward Deci'nin yirmi yıl sonraki deneylerinden beri biliniyor; ama iş dünyası onu büyük ölçüde görmezden geldi.
Kitabın dönüm noktası, bilinen adımları izleyen algoritmik işlerle deneme gerektiren sezgisel işler arasındaki ayrımdır. 'Bunu yaparsanız şunu alırsınız' türü koşullu ödüller birincisinde yardımcı olur; ikincisinde ise dikkati daraltıp insanların işi önemseme nedenlerini silerek zarar verebilir. Pink ardından Motivasyon 3.0'ın üç unsurunu ortaya koyar: iş, zaman, yöntem ve ekip üzerinde özerklik; bir zihniyet, bir zahmet ve bir asimptot olan ustalık; ve kârın tek başına sağlayamadığı hedef olan amaç.
Drive, başkalarının araştırmalarını genel okur için derleyen bir sentezdir ve en çok işi tasarlamaya yarayan bir mercek olarak işe yarar. Dayandığı çalışmaların bir kısmı o günden bu yana tartışıldı; ama rutin iş ile yaratıcı iş arasındaki pratik ayrım sağlam bir rehber olmayı sürdürüyor.
Kime göre
- Yaratıcı ya da muhakeme ağırlıklı iş yapan ekipler için teşvik, prim ve hedef tasarlayan yöneticiler
- İyi kazandığı hâlde işine tuhaf biçimde bağlanamayan ve nedenini anlamak isteyen profesyoneller
- Alışkanlıklar yerleşmeden küçük bir ekibin çalışma biçimini şekillendiren kurucular
- Ödüllerin ve notların çabayı nasıl biçimlendirdiğini yeniden düşünen öğretmenler ve ebeveynler
Kime göre değil
- — Motivasyon biliminin titiz bir incelemesini arayanlar: Pink çalışmaları genel okur için derler ve bunların bir kısmı sonradan tartışıldı
- — İnsanlara iyi ücret ödememek için gerekçe arayanlar: Pink önce adil ücreti savunur
Ana dersler
01
Koşullu ödül dikkati keskinleştirir, sorun da tam budur
Pink, tek bir cevaba giden yolu belli olan algoritmik işleri, çözümün bulunması gereken sezgisel işlerden ayırır. Önceden vaat edilen ve sonuca bağlanan bir ödül, yani 'bunu yaparsanız şunu alırsınız', dikkati daraltır. Rutin işte bu daralma yardımcı olur. Çözümü bir raptiye kutusunu kaptan fazlası olarak görmeye dayanan klasik mum bulmacasında ise hız için para teklif edilen katılımcılar, yalnızca denemeleri istenenlerden ortalama daha uzun sürede çözdü. Ödül gözü bariz olana kilitledi; problemin istediği ise daha geniş bir bakıştı.
İstanbul'daki bir tasarım stüdyosu, iki hafta içinde en iyi marka yenileme konseptine ödül koydu. Öneriler zamanında geldi ve geçen yılın işlerine benziyordu. Bir sonraki çeyrekte kreatif direktör Selin Hanım ödülü kaldırdı, brifi müşterinin asıl sorunuyla birlikte ekibe verdi ve kazanan ikiliye sonradan herkesin önünde teşekkür etti. Konseptler aynı sürede çıktı ve belirgin biçimde daha cesurdu.
02
Önce adil ödeyin, ödülü sonradan verin
Drive çoğu zaman 'para motive etmez' diye özetlenir; Pink bunu söylemez. Maaş ve yan haklar gibi temel ödüller kurum içinde ve benzer işlere kıyasla adil olmalıdır; yoksa konuşulan tek şey haksızlık olur. Para gündemden çıktıktan sonra rutin işler üç adımla daha iyi yürür: Gerekçe verin, işin sıkıcı olduğunu kabul edin ve nasıl yapılacağı konusunda insanlara söz hakkı bırakın. Yaratıcı işte ise önceden vaat edilen ödüller yerine beklenmedik 'madem ki' takdirini ve somut geri bildirimi tercih edin.
Bursa'daki bir otomotiv yan sanayi firmasında operasyon sorumlusu Elif Hanım, ekibinden üç yıllık tedarikçi kayıtlarını yeni sisteme yeniden girmesini istemek zorundaydı. Bin kayıt başına prim yerine eski verinin gecikmeli ödemelere yol açtığını anlattı, işin sıkıcı olduğunu açıkça söyledi ve sırayı da araçları da herkesin kendisine bıraktı. İş erken bitince ekibi habersizce öğle yemeğine götürdü.
03
Özerkliğin dört parçası: iş, zaman, yöntem, ekip
Özerklik tek başına çalışmak değil, seçerek davranmaktır; insan bir ekiple sıkı bağ içindeyken de özerk olabilir. Özerkliği zayıflatan iş birliği değil, kontroldür. Pink onu dört parçaya ayırır: neyin üzerinde, ne zaman, nasıl ve kimle çalışacağımız konusunda söz hakkı. Mühendislerine, sonunda sonucu göstermek şartıyla istedikleri şey üzerinde çalışacakları bir gün veren Atlassian'ı ve insanların sonuçlarına göre değerlendirilip kendi programlarını belirlediği Results-Only Work Environment (ROWE) modelini anlatır. Çoğu rolde, sonuç sorumluluğu gevşemeden en az bir parça gevşetilebilir.
İzmir'deki bir e-ticaret şirketinin müşteri hizmetleri yöneticisi Murat Bey, ekibin hedeflerini korudu ama zorunlu konuşma metnini kaldırdı. Temsilciler, kayıt kapandığı ve müşteri bunu onayladığı sürece sorunu en doğru buldukları yolla çözebiliyordu. İki temsilci bir hafta zorlandı ve kısa bir kontrol listesi istedi; listeyi aldılar. Diğerleri, kendilerinin çözebileceği çağrıları başkasına aktarmayı bıraktı.
04
Ustalık bir esneme ister ve ona hiçbir zaman tam varılmaz
Pink'e göre ustalık, yani önemli bir şeyde daha iyi olma isteği, üç yasaya uyar. Bir zihniyettir: Carol Dweck'in araştırmasına dayanarak, yeteneğin gelişebileceğine inanmayı gerektirir. Bir zahmettir: Gelişmek çoğu zaman sıkıcı olan bilinçli pratik ister. Ve bir asimptottur: Ona yaklaşırız ama ulaşamayız; çekiciliğinin bir kısmı da buradan gelir. Günlük kaldıraç 'Goldilocks görevi'dir, yani mevcut becerinin biraz ötesindeki iş. Çok kolay olan sıkar, çok zor olan kaygılandırır; Mihaly Csikszentmihalyi'nin incelediği akış, yani derin dalma hâli, aradaki esnemede olası hâle gelir.
Ankara'daki bir dağıtım şirketinde genç analist Zeynep Hanım, bir yıldır aynı haftalık satış raporunu hazırlıyordu ve gözü kapalı yapabiliyordu. Yöneticisi raporu korudu, ama her hafta mevcut rakamların yanıtlayamadığı bir soru ekledi. Zeynep Hanım bazı haftalar yanıldı ve bunu toplantıda söyledi. Birkaç ay içinde, veriler tuhaf göründüğünde iş arkadaşlarının danıştığı kişi oldu.
Bugün dene
Bu hafta sizin ya da ekibinizin yapacağı bir işi seçin. İşi yapan kişinin dört parçadaki (iş, zaman, yöntem, ekip) söz hakkını 0 ile 10 arasında puanlayın, ardından beklediğiniz sonucu değiştirmeden en düşük puanlı olanı gevşetin.
Hızlı kontrol
Pink'e göre 'bunu yaparsanız şunu alırsınız' türü bir ödül en çok hangi işte ters teper?
Pink özerklik derken neyi kastediyor?
Seçme alıntılar
“Yüksek performansın ve tatminin sırrı, işte, okulda ve evde, kendi hayatımızı yönetmeye, yeni şeyler öğrenip yaratmaya, kendimiz ve dünyamız için daha iyisini yapmaya duyduğumuz derinden insani ihtiyaçtır.”
“Kontrol itaat getirir; özerklik bağlılık getirir.”
“Ustalık bir asimptottur.”