هدف
التعامل مع الأشخاص الصعبين
يبدأ التعامل مع الشخص الصعب بالتشخيص لا بالمواجهة: هل هي لحظة سيئة أم نمط دائم، وما كلفته علينا؟ ثم أخذ المسافة كلما أمكن، والحديث فقط حين يمكن للحديث أن ينجح (بجعله آمنًا، والبدء بالوقائع، وتسمية الاحتياجات والمشاعر)، والاحتفاظ بسجل، وتحديد النقطة التي نردّ عندها أو نغادر مسبقًا.
ما الذي يحدث فعلًا
لدى كل واحد تقريبًا شخص كهذا: المدير الذي يقلل من شأن الناس في الاجتماعات، والزميل الذي ينسب النجاح لنفسه ويلقي اللوم على غيره، والعميل الذي يصرخ، والقريب الذي يحوّل كل لقاء عائلي إلى امتحان. ومعظمنا يتأرجح بين خيارين سيئين: إما أن نبتلع الأمر ونستعيده في الليل، وإما أن ننفجر مرة واحدة ثم نشعر بما هو أسوأ، لأن الشخص ما زال موجودًا، وصارت لديه الآن قصة عنا.
وجزء من المشكلة أن عبارة «شخص صعب» تشمل مواقف مختلفة جدًا. فمن يمرّ بأسبوع عصيب ليس كمن اعتاد إهانة الناس، ومن يزعجنا قد يكون معقولًا لكنه يختلف معنا فحسب. والتعامل مع كل حالة بالطريقة نفسها، بالصبر نفسه أو بالهجوم المضاد نفسه، يعني استخدام الأداة الخطأ في معظم الأوقات.
وتتراكم الكلفة ببطء: نوم ضائع، وثقة تتآكل، وعمل جيد يُنجز بصورة سيئة لأن جزءًا من انتباهنا في حالة تأهب دائم. ثم إن الوقاحة معدية، فمن يُعامَل بسوء يميل إلى نقلها إلى غيره. والتعامل الجيد مع الأشخاص الصعبين يعني حماية أنفسنا أولًا، واختيار خطواتنا عن وعي.
خمس أفكار من خمسة كتب
- 1
أخذ المسافة متى أمكن
يرى روبرت ساتون، أستاذ الإدارة في جامعة ستانفورد الذي يدرس السلوك المهين في العمل، أن الخطوة الأنجع كثيرًا ما تكون أقلها بطولة: الابتعاد (Strategic Avoidance). فإن أمكن ترك الفريق أو تغيير المشروع أو نقل المكتب، فتلك خطة لا هزيمة. وإن لم يكن الرحيل ممكنًا، فيمكن تقليل الاحتكاك: اجتماعات أقل، ومكالمات أقصر، وتحديثات مكتوبة بدل اللقاءات الفردية. فالمسافة تحدّ من الضرر ريثما نقرر ما نفعله، وتُبقينا خارج دائرة الاستفزاز وردّ الفعل.
دليل النجاة من الأشخاص المؤذينالمفهوم: الابتعاد الاستراتيجي - 2
جعل الحديث آمنًا قبل طرح الفكرة
يلاحظ مؤلفو «الحوارات الحاسمة» (Crucial Conversations) أن الأحاديث تتحول إلى شجار حين يفقد الناس شعورهم بالأمان، إما لأنهم يشكّون في اهتمامنا بأهدافهم، وإما لأنهم يشعرون بعدم الاحترام. ومع الشخص الصعب، يهمّ مضمون ما نقوله أقل مما يهمّ اقتناعه بأننا لا نحاول هزيمته. لذا تبدأ الخطوة بتسمية هدف مشترك حقيقي (المشروع، أو العميل، أو العائلة)، وإظهار الاحترام قبل طرح المشكلة. وإن صار الحديث عدائيًا، فالأفضل الخروج من المضمون وإعادة بناء هذا الأمان أولًا.
- 3
فصل ما حدث عما يعنيه
يُبيّن دوجلاس ستون وبروس باتون وشيلا هين أن كل محادثة صعبة هي في الحقيقة ثلاث محادثات في وقت واحد (The Three Conversations): ماذا حدث، وبماذا نشعر، وماذا يقول ذلك عن هويتنا. والخلافات مع الأشخاص الصعبين تعلق في الأولى، أي من فعل ماذا ومن المذنب، بينما تُشعل الاثنتان الأخريان الحرارة. ويفيد هنا الفصل بين النية والأثر: «هذا آلمني» حقيقة عنا، و«قصدتَ إيلامي» تخمين عنه. ورسم ما أسهم به كل طرف أنجع من إلقاء اللوم.
- 4
تحويل الشكوى إلى طلب
تقوم طريقة مارشال روزنبرج على أربع خطوات: ملاحظة بلا حكم، والشعور الذي أثارته، والحاجة التي وراء الشعور، وطلب محدد. فعبارة «أنت تقلل من شأني دائمًا» تُشعل حربًا، أما «في الاجتماعين الأخيرين أجبتَ عن أسئلة وُجّهت إليّ، فشعرتُ بالتهميش، وأحتاج إلى أن أتحدث عن عملي بنفسي، فهل تتركني أجيب أولًا؟» فتمنح الطرف الآخر شيئًا يستطيع فعله حقًا. لا تضمن الموافقة، لكنها توضّح موقفنا وتجعل من الصعب تجاهله بوصفه هجومًا.
- 5
تسمية الشعور لتهدئته
ينصح كريس فوس، مفاوض الرهائن السابق في مكتب التحقيقات الفيدرالي، بتسمية المشاعر (Labeling) مع الغاضبين أو العدوانيين: وضع شعورهم في كلمات بهدوء ودون جدال، مثل «يبدو أنك تشعر بأن القرار اتُّخذ من دونك». فالناس يميلون إلى الهدوء حين يشعرون بأنهم مفهومون بدقة، والتسمية تتيح الاعتراف بالشعور دون الموافقة على السلوك. ويفيد مع ذلك إبطاء الإيقاع وخفض الصوت، ثم التوقف وترك الصمت ليملأه الطرف الآخر.
جرّبه اليوم، مجانًا
اختيار الشخص الصعب الأكثر كلفة علينا هذا الشهر، وكتابة سطرين: هل هي لحظة سيئة أم نمط، وما كلفتها؟ ثم كتابة تغيير واحد يقلل الاحتكاك به، وتطبيقه هذا الأسبوع.
أسئلة شائعة
- كيف أتعامل مع مدير صعب؟
- البداية بالتشخيص: المدير المضغوط الذي يمرّ بفترة سيئة يحتاج إلى ردّ مختلف عن المدير الذي اعتاد التقليل من شأن الناس. ثم أخذ المسافة حيث أمكن، وتوثيق الوقائع بتواريخها، والبحث عن حلفاء شهدوها، وعند الحديث جعله آمنًا والبدء بالوقائع. وإن كان النمط دائمًا وخطيرًا، فالتخطيط للخروج أو لمسار رسمي ليس فشلًا.
- هل أواجه الشخص الصعب أم أتجاهله؟
- لا هذا ولا ذاك بصورة تلقائية. التجاهل ينفع مع الاحتكاك البسيط والمؤقت، والمواجهة تنفع حين تتوفر الأدلة والحلفاء وقدر من القوة، ويكون التوقيت مناسبًا. وبين الطرفين، كثيرًا ما تحقق المسافة والطلب الهادئ المحدد أكثر مما يحققه أي من الطرفين.
- ماذا أقول حين يصرخ أحدهم في وجهي؟
- لا جدوى من الجدال في المضمون والانفعال مرتفع. خفض الصوت، والإبطاء، وتسمية ما نسمعه: «يبدو أنك محبط لأن هذا تكرر». وحين تهدأ الحرارة يمكن العودة إلى الوقائع. وإن استمر الصراخ، فمن المعقول إنهاء الحديث واستكماله لاحقًا.
- ماذا لو كنتُ أنا الشخص الصعب؟
- السؤال يستحق الصدق، لأن ساتون ينبّه إلى أن كثيرًا ممن يسببون الأذى لا يرون أنفسهم كذلك. ويمكن ملاحظة إن كان الناس يصمتون في حضورنا أو توقفوا عن نقل الأخبار السيئة إلينا، وسؤال شخص نثق به. والأدوات نفسها، الأمان والوقائع أولًا والطلبات الواضحة، تنفع من الجهة الأخرى أيضًا.