الجرأة على القيادة
برينيه براون
Dare to Lead
يرى كتاب «الجرأة على القيادة» (Dare to Lead) أن الشجاعة في القيادة ليست سمة شخصية، بل أربع مجموعات من المهارات يمكن تعلّمها وملاحظتها: المكاشفة في مواجهة الهشاشة، والعيش وفق القيم، وبناء الثقة بجرأة، والنهوض بعد السقوط. ومنهج برينيه براون يضع مكان الدروع التي يحمي بها القادة أنفسهم سلوكًا محددًا يراه الفريق، ويبدأ بقاعدة أن الوضوح لطف.
لا تعاني معظم الفرق من نقص في الكفاءة، بل من الحوارات التي لا يجريها أحد: ملاحظات مخففة حتى لا تقول شيئًا، وقلق من أداء زميل يُناقش مع الجميع إلا معه، وقائد لا يستطيع أن يقول «لا أعرف». وتسأل براون عمّا تتطلبه القيادة الجيدة حين يكون الصدق مزعجًا أيضًا، وجوابها أن العمل الحقيقي يكمن في هذا الانزعاج نفسه.
الكتاب في جوهره
أمضت براون، أستاذة البحث في جامعة هيوستن، عقدين في دراسة الشجاعة والهشاشة والخزي والتعاطف، معتمدة في الغالب على المقابلات. وجاء كتاب «الجرأة على القيادة»، الصادر عام 2018، لينقل هذا البحث إلى بيئة العمل. ونقطة انطلاقه أن العائق أمام القيادة الجريئة ليس قلة الشجاعة، بل الدروع: أن يكون القائد العارف لا المتعلم، وأن يختبئ وراء التهكم، وأن يحمل الإرهاق علامةً على المكانة. والدرع يحمي القائد في اللحظة ويدفع الفريق ثمنه، لأن الناس يتبنون أساليب الدفاع التي يرونها في قائدهم.
والحجة المركزية للكتاب أن الشجاعة أربع مجموعات من المهارات. فالمكاشفة تعني إدارة الحوارات الصعبة بفضول والاعتراف بنصيبنا منها. والعيش وفق القيم يعني تسمية قيمة أو اثنتين، لا عشر قيم، وكتابة السلوك الذي يجسّدها. وبناء الثقة بجرأة يفكك الثقة إلى سبعة أنماط من السلوك يجمعها اختصار BRAVING، انطلاقًا من تعريف المدرّب تشارلز فيلتمان للثقة. أما النهوض بعد السقوط فهو الوقوف من جديد دون أن نسمح للقصة الأولى التي نرويها لأنفسنا بأن تصير حكمًا علينا.
قراءة بوك يول: ظهر معظم هذا المنهج أولًا في كتابين سابقين لبراون، هما Daring Greatly وRising Strong. وإسهام هذا الكتاب أنه يمنح الفرق لغة مشتركة قابلة للتطبيق. وأدلته قائمة على المقابلات لا على التجارب، ولذلك فقيمته في الأدوات التي يقدمها للقائد، لا في آثار مقيسة.
لمن هذا الكتاب
- المديرون الذين يخففون ملاحظاتهم حتى لا تقول شيئًا
- قادة الفرق الذين يبحثون عن لغة مشتركة لطرح المسائل الصعبة
- قرّاء Daring Greatly الراغبون في رؤية أفكاره مطبّقة في العمل
- كل من يحاول إعادة بناء الثقة مع زميل ولا يعرف من أين يبدأ
لمن لا يناسب
- — الباحثون عن دراسات محكمة وآثار مقيسة؛ فأدلة الكتاب قائمة على المقابلات
- — القادة الباحثون عن دليل في الاستراتيجية أو العمليات؛ فالكتاب يتناول طريقة حديث الناس وسلوكهم
أهم الدروس
01
الوضوح لطف، والغموض ليس كذلك
كثيرًا ما يتجنب القادة الحوارات الصعبة، أو يجرونها بصيغة مخففة لا تصل معها الرسالة أبدًا، ويسمّون ذلك لطفًا. وترى براون أن الأمر أقرب إلى العكس. فالتوقعات المبهمة، والملاحظات التي تمدح الجوانب الجيدة وتتجاوز المشكلة، والقلق الذي يُناقش مع الجميع إلا الشخص المعني، كلها تحمينا من الانزعاج على حساب غيرنا. والوضوح ليس فظاظة، بل هو المضمون الصادق للرسالة يُقدَّم باحترام. ومن الاختبارات المفيدة أن نطلب من الطرف الآخر أن يصف ما سمعه وكيف يبدو العمل المنجز في نظره؛ فكثيرًا ما يتبين أن التوقع لم يكن واضحًا أصلًا.
أبلغت ريم، مديرة مشروعات في شركة لوجستية في الرياض، المحلل الجديد فيصل أن التقرير مطلوب «في وقت ما من الأسبوع القادم»، ثم خفّضت تقييمه في صمت حين وصل يوم الخميس. وفي المرة التالية كتبت جملة واحدة: «المسودة ظهر الأربعاء، مع التحقق من أرقام المناطق الثلاث»، وطلبت منه أن يصف معنى الإنجاز. فسلّم في موعده، وطرح سؤالًا لم يخطر لها.
02
التصريح بالقصة التي ننسجها في رؤوسنا
تسمّي براون الحوار الصعب الذي يُدار بفضول مكاشفة: يتفق المشاركون على البقاء في المنطقة الملتبسة من المشكلة قبل التسرع في حلها، وعلى الاعتراف بنصيبهم، وعلى الإصغاء بالعناية التي يريدون أن يُصغى إليهم بها. وأنفع أدواتها جملة واحدة. فتحت الضغط يملأ العقل فجوات المعلومات بقصة نكون فيها مهددين. والتصريح بها بوصفها قصة، كأن نقول «القصة التي أنسجها في رأسي هي أنك ترى هذا المشروع مضيعة للوقت»، يحوّل الاتهام إلى افتراض يستطيع الآخر تصحيحه.
كانت هالة، مديرة المبيعات في شركة برمجيات في دبي، واثقة من أن المدير المالي خالد يعرقل ميزانيتها عمدًا. وبدل أن ترفع الأمر إلى الإدارة العليا قالت له: «القصة التي أنسجها في رأسي هي أنك لا تؤمن بهذه المنطقة». فأوضح أن طلبها وصل بعد الموعد النهائي للربع. كانت المشكلة الحقيقية تاريخًا، وحُلّت في عشر دقائق.
03
الثقة سبعة أنماط من السلوك لا شعور واحد
عبارة «لا أثق بك» شاملة إلى حد أنها لا تفعل سوى إنهاء الحوار. ولهذا تفكك براون الثقة إلى سبعة أنماط من السلوك يجمعها اختصار BRAVING: الحدود، والاعتمادية، والمساءلة، وحفظ الأسرار، والنزاهة، وترك الحكم على الآخرين، وحسن الظن. وأكثرها إغفالًا حفظ الأسرار: فالمدير الذي ينقل سرًّا عن شخص آخر، ولو بقصد التقرب، يعلّم مستمعه أن أسراره هو أيضًا ليست في أمان. وتسمية العنصر الضعيف وحده تحوّل الحكم على شخص إلى حوار حول سلوك.
توقف مشرفا وردية في مصنع بالدمام، سامي وماجد، عن تبادل الخطط. وحين سمّى سامي المشكلة أخيرًا، لم تكن الثقة عمومًا بل الاعتمادية: ثلاث عمليات تسليم متتالية تأخرت دون إشعار. فاتفقا على الإبلاغ عن أي تأخير قبل يوم. وخلال شهر عادا إلى تبادل المسودات.
04
النهوض بفحص القصة الأولى
إذا أقدمنا على الجرأة كثيرًا فسنسقط. وعملية النهوض عند براون ثلاث خطوات: أن نلاحظ الشعور ونتأمله بفضول بدل تخديره، ثم نكاشف القصة التي بدأنا نرويها لأنفسنا، وهي غالبًا مسودة أولى صيغت لحمايتنا، ثم نكتب نهاية أصدق ونتصرف بها. والخطوة الوسطى هي التي يتخطاها أكثر الناس. فالفصل بين ما نعرفه وما افترضناه يعيد الانتكاسة إلى حجمها الحقيقي، فيصبح العرض الخاسر حديثًا عن العرض نفسه، لا عن هويتنا.
بعد أن خسرت نورة، المستشارة في مكتب بعمّان، عرضًا لعميل، كانت قصتها الأولى أن العميل لم يُعجب بمكتبها قط. ثم دوّنت ما تعرفه فعلًا، وسألت العميل سؤالًا واحدًا. فتبيّن أن العرض وصل بعد اعتماد ميزانيته السنوية. كانت القصة الأصدق أقل إرضاءً للنفس، لكنها أنفع كثيرًا للعرض التالي.
جرّبه اليوم
اختيار توقع واحد تركناه مبهمًا مع أحد أعضاء الفريق، وكتابته في جملة واحدة محددة، وإبلاغه به اليوم، ثم الطلب إليه أن يصف كيف يبدو العمل المنجز.
اختبار سريع
ماذا تقصد براون بأن «الوضوح لطف»؟
لماذا تفكك براون الثقة إلى سبعة أنماط من السلوك؟
اقتباسات مختارة
«الوضوح لطف، والغموض ليس لطفًا.»
«مَن نكون هو كيف نقود.»
«أعرّف القائد بأنه كل من يتحمل مسؤولية اكتشاف الإمكانات الكامنة في الناس وفي العمليات، ويملك الشجاعة لتنمية هذه الإمكانات.»