Dare to Lead
Brené Brown
Dare to Lead, liderlikte cesaretin bir kişilik özelliği olmadığını; öğretilebilen ve gözlemlenebilen dört beceri olduğunu savunur: zor olanla açık yüzleşme, değerlerle yaşamak, güveni cesaretle kurmak ve düştükten sonra kalkmayı öğrenmek. Brené Brown'ın yöntemi, liderlerin kendilerini korumak için kuşandığı zırhın yerine ekibin görebileceği somut davranışları koyar ve işe 'net olmak naziktir' kuralıyla başlar.
Çoğu ekibin sorunu yetenek eksikliği değildir; kimsenin yapmadığı konuşmalardır: Hiçbir şey söylemeyecek kadar yumuşatılmış geri bildirim, bir iş arkadaşı hakkındaki kaygının herkesle konuşulup bir tek onunla konuşulmaması, 'Bilmiyorum' diyemeyen bir lider. Brown, dürüst olan aynı zamanda rahatsız edici olduğunda iyi liderlik etmenin ne gerektirdiğini sorar. Yanıtı şudur: Asıl iş, o rahatsızlığın içindedir.
Kitabın özü
Houston Üniversitesi'nde araştırma profesörü olan Brown, yirmi yılını cesaret, kırılganlık, utanç ve empati üzerine, büyük ölçüde görüşmelere dayanan araştırmalara ayırdı. 2018'de yayımlanan Dare to Lead, bu araştırmayı iş yerine taşır. Çıkış noktası şudur: Cesur liderliğin önündeki engel cesaret eksikliği değil, zırhtır. Öğrenen yerine her şeyi bilen olmak, sinizmin arkasına saklanmak, yorgunluğu bir statü göstergesi gibi taşımak bu zırhın parçalarıdır. Zırh lideri o an korur ama bedelini ekip öder; çünkü insanlar liderlerinin gösterdiği savunmaları benimser.
Kitabın temel iddiası, cesaretin dört beceri kümesinden oluştuğudur. Açık yüzleşme, zor konuşmaları merakla yürütmek ve kendi payımızı üstlenmektir. Değerlerle yaşamak, on değil bir ya da iki değer belirleyip onları gösteren davranışları yazmaktır. Güveni cesaretle kurmak, koç Charles Feltman'ın güven tanımından yola çıkarak güveni BRAVING kısaltması altında yedi davranışa ayırır. Düştükten sonra kalkmak ise kendimize anlattığımız ilk hikâyenin bir hükme dönüşmesine izin vermeden yeniden ayağa kalkmaktır.
BookYol'un okuması: Yöntemin büyük kısmı ilk kez Brown'ın önceki kitapları Daring Greatly ve Rising Strong'da ortaya çıktı. Dare to Lead'in katkısı, ekipler için ortak ve uygulanabilir bir dil kurmasıdır. Kanıtları deneysel değil görüşmelere dayalıdır; dolayısıyla değeri ölçülmüş etkilerde değil, bir lidere verdiği araçlardadır.
Kime göre
- Geri bildirimi hiçbir şey söylemeyecek kadar yumuşatan yöneticiler
- Zor konuları açmak için ekipçe paylaşılan bir dil arayan takım liderleri
- Daring Greatly'nin fikirlerini iş hayatına uygulanmış hâlde görmek isteyen okurlar
- Bir iş arkadaşıyla güveni yeniden kurmaya çalışan ama nereden başlayacağını bilemeyen herkes
Kime göre değil
- — Kontrollü çalışmalar ve ölçülmüş etkiler arayan okurlar: Kanıtlar görüşmelere dayanır
- — Strateji ya da operasyon el kitabı arayan liderler: Kitap, insanların nasıl konuştuğu ve davrandığıyla ilgilidir
Ana dersler
01
Net olmak naziktir, belirsizlik nezaketsizliktir
Liderler çoğu zaman zor konuşmalardan kaçar ya da onları mesaj hiç ulaşmayacak kadar yumuşatarak yapar ve buna kibarlık der. Brown'a göre durum neredeyse tersidir. Belirsiz beklentiler, iyi kısımları övüp sorunu atlayan geri bildirimler ve ilgili kişi dışında herkesle konuşulan kaygılar, bizi rahatsızlıktan başkasının sırtından korur. Netlik kabalık değildir: Mesajın dürüst içeriğinin saygıyla iletilmesidir. Karşınızdaki kişiden ne duyduğunu ve 'bitmiş' işin neye benzediğini anlatmasını istemek iyi bir sınamadır; çoğu zaman beklentinin hiç net olmadığını ortaya çıkarır.
İzmir'deki bir lojistik firmasında proje yöneticisi Elif Hanım, yeni analist Emre'ye raporun 'gelecek hafta bir ara' teslim edileceğini söylemiş, rapor cuma günü gelince de içten içe not kırmıştı. Bir sonraki sefer tek bir cümle yazdı: 'Taslak çarşamba öğlene kadar, üç bölge rakamı kontrol edilmiş olarak.' Emre'den 'bitti'nin ne demek olduğunu anlatmasını istedi. Rapor zamanında geldi; üstelik Emre onun aklına gelmemiş bir soru da sordu.
02
Kafanızda kurduğunuz hikâyeyi söyleyin
Brown, merakla yürütülen zor bir konuşmaya rumble der; biz ona açık yüzleşme diyoruz. Katılanlar, sorunu çözmeye koşmadan önce onun dağınık ortasında kalmayı, kendi paylarını üstlenmeyi ve duyulmak istedikleri özenle dinlemeyi kabul eder. Bu konuşmanın en işe yarar aracı tek bir cümledir. Stres altında zihin, bilgideki boşlukları tehdit altında olduğumuz bir hikâyeyle doldurur. Bunu bir hikâye olarak yüksek sesle söylemek, örneğin 'Kafamda kurduğum hikâye şu: Bu projeyi zaman kaybı olarak görüyorsunuz', bir suçlamayı karşı tarafın düzeltebileceği bir varsayıma çevirir.
Ankara'daki bir yazılım şirketinde satış direktörü Zeynep Hanım, finans direktörü Murat Bey'in bütçesini bilerek engellediğinden emindi. Konuyu yukarı taşımak yerine şöyle dedi: 'Kafamda kurduğum hikâye şu: Bu bölgeye inanmıyorsunuz.' Murat Bey, talebin üç aylık son tarihten sonra geldiğini açıkladı. Asıl sorun bir tarihti ve on dakikada çözüldü.
03
Güven tek bir duygu değil, yedi davranıştır
'Size güvenmiyorum' cümlesi o kadar kapsayıcıdır ki konuşmayı ancak bitirebilir. Brown güveni BRAVING kısaltması altında yedi davranışa ayırır: sınırlar, güvenilirlik, hesap verebilirlik, sır saklama, bütünlük, yargılamama ve cömertlik. En sık gözden kaçan, sır saklamadır: Yakınlık kurmak için bile olsa başkası hakkındaki bir sırrı aktaran yönetici, dinleyene kendi sırlarının da güvende olmadığını öğretir. Zayıf olan tek unsuru adlandırmak, bir kişi hakkındaki hükmü bir davranış hakkındaki konuşmaya dönüştürür.
Bursa'daki bir üretim tesisinde iki vardiya şefi, Kemal ve Serkan, birbirleriyle plan paylaşmayı bırakmıştı. Kemal sonunda sorunu adlandırdığında mesele genel olarak güven değil, güvenilirlikti: Üst üste üç devir teslim haber verilmeden geç gelmişti. Her gecikmenin bir gün önceden bildirilmesinde anlaştılar. Bir ay içinde taslaklarını yeniden paylaşmaya başladılar.
04
İlk hikâyeyi sınayarak kalkın
Yeterince sık cesur davranırsak düşeriz. Brown'ın kalkma süreci üç adımdan oluşur: Duyguyu fark edip uyuşturmak yerine ona merakla yaklaşmak; kendimize anlatmaya başladığımız, çoğu zaman bizi korumak için kurulmuş kaba taslak hikâyeyle açıkça yüzleşmek; sonra daha doğru bir son yazıp ona göre davranmak. Çoğu kişinin atladığı adım ortadakidir. Bildiğimizi varsaydığımızdan ayırmak, bir aksiliği gerçek boyutuna döndürür; böylece kaybedilen bir sunum, kim olduğumuz hakkında değil, sunumun kendisi hakkında bir şey söyler.
İstanbul'da bir danışmanlık firmasında çalışan Ayşe Hanım, bir müşteri sunumunu kaybettikten sonra ilk hikâyesini kurdu: Müşteri firmalarını zaten hiç sevmemişti. Ardından gerçekten bildiklerini listeledi ve müşteriye tek bir soru sordu. Teklifin, müşterinin yıllık bütçesi kesinleştikten sonra geldiği ortaya çıktı. Daha doğru hikâye daha az gurur okşayıcıydı, ama bir sonraki sunum için çok daha yararlıydı.
Bugün dene
Ekibinizden biriyle belirsiz bıraktığınız bir beklentiyi seçin. Onu tek ve somut bir cümle olarak yazın, bugün kendisine söyleyin ve 'bitmiş' işin neye benzediğini anlatmasını isteyin.
Hızlı kontrol
Brown 'net olmak naziktir' derken neyi kastediyor?
Brown güveni neden yedi davranışa ayırır?
Seçme alıntılar
“Net olmak naziktir. Belirsizlik nezaketsizliktir.”
“Kim olduğumuz, nasıl liderlik ettiğimizdir.”
“Lideri, insanlardaki ve süreçlerdeki potansiyeli bulma sorumluluğunu üstlenen ve bu potansiyeli geliştirme cesaretini gösteren herkes olarak tanımlıyorum.”