الـ90 يومًا الأولى
مايكل واتكنز
The First 90 Days
كتاب «الـ90 يومًا الأولى» (The First 90 Days) خطة عمل وضعها مايكل واتكنز للقادة الذين يتولّون دورًا جديدًا. ينطلق من أن مرحلة الانتقال أضعف فترات القائد وأكثرها انكشافًا، وأن نقاط القوة التي أوصلته إلى الترقية قد تُعثره في الدور الجديد. ومنهجه: التعلّم قبل الفعل عبر جولة استماع منظّمة، وتشخيص الوضع الموروث، وتحقيق مكاسب مبكرة تبني المصداقية، والاتفاق مع الرئيس المباشر على التوقعات.
يبدأ القائد الجديد عمله يوم الأحد، والجميع يراقبه، وكل غريزة فيه تدفعه إلى فعل شيء ظاهر. وكتاب واتكنز حجة لفعل العكس طوال أسبوعين، ومعها الجدول اللازم لذلك: من يقابل، وماذا يسأل، وكيف يختار المكسب الأول الذي يمنحه رصيدًا للتغييرات الأصعب.
الكتاب في جوهره
يرى واتكنز أن مصير القائد يُحسم إلى حد بعيد في الأشهر الثلاثة الأولى، حين يكون أقل معرفة وأكثر عرضة للمراقبة، وأن الفخاخ متوقعة: التمسك بما يعرفه، والتصرف قبل الفهم، ووضع توقعات غير واقعية، ومحاولة فعل الكثير، والوصول بالإجابة جاهزة. وفي مواجهتها يضع تسلسلًا. أولًا، ترقية الذات: أن يتقبل القائد أن عمله القديم انتهى، وأن مهاراته قد تضره. ثانيًا، تسريع التعلّم: جولة استماع (Listening Tour) بالأسئلة نفسها للجميع (الرئيس، والمرؤوسون، والفرق التي يعتمد عليها). ثالثًا، ملاءمة الاستراتيجية للوضع: تشخيص ما إذا كان الموروث وضع تأسيس، أو وضعًا يحتاج إلى إنقاذ، أو نموًا متسارعًا، أو حاجة إلى إعادة التوجيه، أو نجاحًا ينبغي استدامته؛ فلكل وضع أيام تسعون أولى مختلفة، وكثير من المديرين الجدد يعاملون كل وضع على أنه إنقاذ. رابعًا، تحقيق المكاسب المبكرة (Early Wins): تحسين أو اثنان ظاهران كانت المؤسسة تريدهما، لا استعراضات. خامسًا، التفاوض على النجاح مع الرئيس: الاتفاق على صورة النجاح بعد 90 يومًا، بكلمات الرئيس نفسه. وتتناول الفصول اللاحقة بناء الفريق، والتحالفات، والمحافظة على التوازن الشخصي.
صدر الكتاب أول مرة عام 2003 وحُدّث عام 2013، وقد نشأ من أبحاث واتكنز في كلية هارفارد للأعمال عن انتقال القادة التنفيذيين إلى مناصب جديدة، واستندت الطبعة المحدّثة إلى عمله اللاحق في معهد IMD. كُتب لكبار القادة، لكن جولة الاستماع ومنطق المكاسب المبكرة ينطبقان دون تعديل على من يتولى قيادة خمسة أشخاص.
لمن هذا الكتاب
- كل من يبدأ دورًا إداريًا جديدًا خلال الشهر القادم
- مديرون وصلوا بخطة جاهزة، وغيّروا أشياء في الأسبوع الأول، ويدفعون ثمن ذلك الآن
- قادة يرثون فريقًا يعمل جيدًا في معظمه، ولا يعرفون ما الذي ينبغي أن يمسّوه
لمن لا يناسب
- — من مضى على توليه دوره عام؛ فالكتاب عن مرحلة الدخول، ومعظم نصائحه مرتبطة بوقتها
- — من يريد الجانب الإنساني من الإدارة؛ فهو كتاب في الاستراتيجية عن مرحلة انتقال
أهم الدروس
01
التعلّم قبل الفعل
مرحلة الانتقال هي الوقت الذي يكون فيه القائد في أضعف حالاته وأكثرها عرضة للمراقبة. الغريزة تدفعه إلى إثبات نفسه بسرعة، أما القاعدة فهي التعلّم قبل الفعل (Learning Before Acting)، وفق جدول: جولة استماع بالأسئلة نفسها للجميع، وتدوين يُعاد الرجوع إليه، ثم تشخيص في النهاية يختلف عادةً عن التشخيص الذي دخل به.
رئيسة تمريض جديدة في أحد مستشفيات عمّان تعيد تصميم جدول المناوبات في يومها الأول، فتخسر ممرضتين خلال شهر؛ إذ كان الجدول مبنيًا حول مواعيد العلاج الكيميائي لإحدى الزميلات. وحين تبدأ من جديد بـ15 اجتماعًا فرديًا، تجد أن المكسب المبكر الحقيقي خزانة مستلزمات عولج نقصها بمكالمة واحدة.
02
تشخيص الوضع قبل اختيار الخطة
التأسيس، والإنقاذ، والنمو المتسارع، وإعادة التوجيه، واستدامة النجاح: لكل وضع من هذه الأوضاع الخمسة أيام تسعون أولى مختلفة. وكثير من المديرين الجدد يرثون فريقًا يعمل جيدًا في معظمه، فيعاملونه كأنه يحتاج إلى إنقاذ، لأن التغيير ظاهر للعيان. أما وضع استدامة النجاح فيتطلب من القائد ألّا يكسر ما ينجح.
قائد فريق في الإسكندرية يرث فريق دعم يحقق أفضل المؤشرات في الشركة، فيغيّر أدوات العمل في الأسبوع الأول، فتتراجع المؤشرات طوال ربع سنة. كان الوضع استدامة نجاح، وكانت الخطة الصحيحة أن يفهم أولًا لماذا كان الفريق ينجح.
03
اختيار المكسب المبكر الذي يمنح المصداقية
ليس أكبر المشكلات، ولا إنجازًا شخصيًا للاستعراض، بل تحسين واحد ظاهر كان الفريق يريده أصلًا، يتحقق بإزالة عائق أو بتحريك قرار عالق. هذا المكسب يمنح القائد رصيدًا من المصداقية للتغييرات الأصعب لاحقًا، ويُري الفريق فيمَ يفيده وجود القائد.
مدير هندسة جديد في شركة تقنية بالرياض يكتشف أن الموافقة على إطلاق تحديث برمجي تنتظر توقيع أحد المديرين منذ ستة أسابيع، فيحصل على التوقيع في يوم واحد. ولا يتذكر أحد شيئًا آخر فعله في ذلك الربع بالوضوح نفسه.
04
التفاوض على النجاح مع الرئيس
يبدأ ذلك بسؤال الرئيس عن صورة النجاح بعد 90 يومًا، وتدوين الإجابة بكلماته هو؛ ثم الاتفاق على نوع الوضع الذي شخّصه الاثنان؛ ثم الاتفاق على وتيرة اللقاءات بينهما. واختلاف التوقعات مع الرئيس أهدأ إخفاقات مرحلة الانتقال.
مديرة فرع في أبها تفترض أن مديرها الإقليمي يريد النمو، بينما كان يريد معالجة ملاحظات التدقيق. وحين تسأله مباشرة في الأسبوع الثاني يقول ذلك صراحة، فيُصرف الربع على الأمر الصحيح.
جرّبه اليوم
حجز حوار مدته 30 دقيقة مع كل فرد في الفريق خلال الأسبوعين القادمين، وكتابة الأسئلة الأربعة نفسها التي ستُطرح على الجميع، ثم سؤال الرئيس عن صورة النجاح بعد 90 يومًا.
اختبار سريع
ما قاعدة واتكنز للأسابيع الأولى؟
ما الذي يجعل المكسب المبكر جيدًا؟
اقتباسات مختارة
«ما نفعله في الأشهر الأولى من دور جديد يحدد إلى حد بعيد إن كنا سننجح أو نفشل.»
«حقِّقوا مكاسب مبكرة؛ فالمكاسب المبكرة تبني مصداقيتكم وتولّد الزخم.»