The Five Dysfunctions of a Team
Patrick Lencioni
The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni'nin birlikte çalışamayan bir üst yönetim ekibi hakkındaki meseli ve altındaki modeldir: her biri altındakine dayanan beş katmanlı bir piramit. Güven yokluğu, özellikle kırılganlığa dayalı güven, çatışma korkusuna ve yapay uyuma, o da bağlılık eksikliğine, hesap verebilirlikten kaçınmaya ve sonuçlara dikkatsizliğe yol açar. Lider piramidi alttan kurar ve önce kendisi gider.
Toplantılarınız kibar, zamanında bitiyor ve anlaşmayla sonuçlanıyor; içlerinde kararlaştırılan hiçbir şey olmuyor. Lencioni'nin modeli kibarlığın neden sorun olduğunu ve liderin önce ne yapması gerektiğini açıklar: bir hatayı yüksek sesle kabul etmek.
Kitabın özü
Kitabın ilk üçte ikisi bir hikâyedir: yeni bir genel müdür, Kathryn, yetenekli, işlevsiz bir liderlik ekibi devralır ve onu bir dizi toplantıdan geçirir. Son üçte biri hikâyenin örneklediği modeldir. Tabanda güven vardır ve Lencioni kırılganlığa dayalı güveni kastettiği konusunda kesindir: meslektaşların önünde yanıldım, yardıma ihtiyacım var, bilmiyorum deme isteği. O olmadan çatışma korkusu gelir; belirtisi yapay uyumdur: odada anlaşma, koridorda karşı çıkma. Sağlıklı çatışma olmadan bağlılık yoktur, çünkü dinlenmemiş insanlar kaybettikleri bir kararı destekleyemez; Lencioni'nin uzlaşmaya alternatifi karşı çık ve bağlan'dır: kararlar yüksek sesle söylenir ve aktarılır. Bağlılık olmadan hesap verebilirlik yoktur ve Lencioni sağlıklı bir ekipte meslektaşların patronu beklemek yerine birbirini hesaba çektiğinde ısrar eder. Ve hesap verebilirlik olmadan dikkat kolektif sonuçlardan bireysel statüye kayar. Liderin işi her katmanı önce giderek kurmaktır: hataları kabul etmek, çatışmayı kazmak, netlik ve kapanışı zorlamak ve zor konularla yüzleşmek.
2002'de yayımlanan kitap iş dünyasında en yaygın kullanılan ekip metinlerinden biri oldu; bir saha rehberi ve değerlendirmeler izledi. Bir meseldir ve öyle okunur; model bir peçeteye çizilecek kadar basit ve çoğu ekibin alt iki katmanda yaşadığı kadar zordur.
Kime göre
- Ekip toplantıları sessiz ve kararları tutmayan yöneticiler
- Geçen ay meslektaşı olan bir ekibi devralan yeni liderler
- Bir dakikada çizip açıklayabileceği bir ekip sağlığı modeli isteyen herkes
Kime göre değil
- — İş mesellerinden hoşlanmayan okurlar; hikâye kitabın çoğudur
- — Sorunu güven değil beceri olan ekipler; model yetkinliği ele almaz
Ana dersler
01
Güven zayıflığı kabul etmektir ve önce lider gider
Meslektaşların işini yapacağına güven değil, kırılganlığa dayalı güven: ekibin önünde yanıldım, yardıma ihtiyacım var demek. Üyeleri kendini koruyan bir ekip piramitte başka hiçbir şey yapamaz. Yöneticinin başkasından açık sözlülük istemeden önce gerçek bir hatayı kabul etmesiyle kurulur.
İstanbul'da bir bankada bir ürün lideri toplantıyı yavaş görünmemek için gerçekçi olmayan bir lansman tarihini dayattığını kabul ederek açıyor ve başka neyi yanlış yaptığını soruyor. Uzun bir sessizlikten sonra en kıdemsiz analist herkesin inşa edilemez olduğunu bildiği bir şartnameyi söylüyor.
02
Sessiz, oybirlikli bir toplantı uyarı işaretidir
Çatışma korkusu yapay uyum üretir: odada anlaşma, özel mesajlarda tartışma, sessizce uygulanmayan kararlar. Sağlıklı çatışma insanlar hakkında değil fikirler hakkında tutkulu tartışmadır ve iyi bir toplantının çıktısı karardan önce en iyi itirazın duyulmuş olmasıdır. Lider onu kazar ve itiraz edeni ödüllendirir.
Aynı ürün lideri her kararda ona karşı en güçlü savı istiyor ve yapana teşekkür ediyor. Toplantılar daha az rahat oluyor ve kararlar tutmaya başlıyor.
03
Karşı çık ve bağlan, sonra kararları yüksek sesle oku
Bağlılık uzlaşma değil, netlik ve kapanıştır. Tam tartışmadan sonra sorumlu kişi karar verir ve kaybedenler dahil herkes bağlanır. Her toplantı kararlar yüksek sesle okunarak, sahipler ve tarihler adlandırılarak ve aynı liste odada olmayanlara gönderilerek biter.
Bir tartışmayı kaybeden iki mühendis kesilen özelliği inşa etmeye devam ediyor. Yöneticileri bir kapanış ritüeli ekliyor: kararlar yüksek sesle okunuyor ve soru soruluyor: öteki yönü isteyenler dahil herkes bağlanabilir mi? Biri hayır diyor; beş dakika sonra bağlanıyor ve özellik kesik kalıyor.
04
Meslektaşlar birbirini hesaba çeker
'Perşembe demiştin' diyen tek kişi yöneticiyse her kaçırma disiplin sorunu olur ve ekip yöneticiyi yönetmeyi öğrenir. Yöneticinin işi meslektaş hesap verebilirliğini güvenli ve beklenir kılmaktır: herkesin önünde standartlar, grupta gözden geçirilen ilerleme ve bir üye diğerine ilk kez meydan okuduğunda görünür onay.
Kapanış ritüelinin getirildiği sprintten sonrakinde bir tasarımcı bir mühendise tarihi yöneticiden önce hatırlatıyor. Yönetici yüksek sesle bunun tam doğru olduğunu söylüyor.
Bugün dene
Bir sonraki ekip toplantınızda bu ay yaptığınız bir hatayı söyleyerek açın, sonra masadaki ilk karara karşı en güçlü savı isteyin ve yapana teşekkür edin.
Hızlı kontrol
Piramidin tabanında hangi tür güven vardır?
Sağlıklı bir ekipte hesap verebilirlik kimin işidir?
Seçme alıntılar
“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.”
“Trust is the foundation of real teamwork.”