Yeni yöneticiler için en iyi kitaplar

Yönetici olarak ilk ayınızda tek bir kitap okuyacaksanız bunu okuyun. Zhuo yirmi beş yaşında, hiçbir eğitim almadan yönetici oldu ve o hafta ihtiyaç duyduğu kitabı sonradan kendisi yazdı. Kitap işin bir tanımını (birlikte çalışan bir grup insandan daha iyi sonuç almak) ve bu tanımdan çıkan pratik bölümleri sunar: ilk üç ay, birebir görüşmeler, geri bildirim, işe alım, toplantılar ve kendi gelişiminiz.

Sınırı, ilk ekip üzerine yazılmış olması ve bilerek kahramanlık anlatısından uzak durmasıdır; bir liderlik felsefesi arayan okurlar karşılarında sıradan bir iş günü için yazılmış bir kılavuz bulur. İlk kez yönetici olan birinin ihtiyaç duyduğu da tam olarak budur.

Geçiş dönemi için bir el kitabı: Harekete geçmeden önce öğrenin, herkese aynı soruları sorduğunuz bir dinleme turu yapın, kurtarılacak bir ekip mi yoksa başarısını sürdürmesi gereken bir ekip mi devraldığınızı teşhis edin, ekibin istediği tek bir erken kazanım elde edin ve doksanıncı günde başarının neye benzeyeceğinde yöneticinizle anlaşın. Watkins'in araştırması üst düzey yöneticiler üzerinedir; ama takvim, beş kişilik bir ekibi devralan biri için de olduğu gibi geçerlidir.

İşe başlamadan önceki hafta ya da ilk hafta yaptığınız bir değişikliğin ters gittiği haftanın ardından okuyun. Tavsiyeleri zamana bağlıdır; rolünüzde bir yılı doldurduğunuzda çoğunun zamanı geçmiş olur.

Grove Intel'i yönetti ve yönetimi bir üretim süreci olarak kaleme aldı. Kitabın denklemi (yöneticinin çıktısı, yönettiği birimin çıktısı ile etkilediği komşu birimlerin çıktısının toplamıdır) ve kaldıraç ölçüsü, saatlerinizin nereye gideceğine karar vermenin hesabını verir. Çalışanın toplantısı olarak birebir görüşme ve göreve özgü olgunluk (birini ne kadar yakından yöneteceğinizin kişiye ve göreve birlikte bağlı olduğu fikri), yeni yöneticilerin en çok kullandığı iki araçtır.

1983'te bir çip üreticisi üzerine yazılmıştır ve bilerek biraz soğuk bir dili vardır. Örnekleri okurken kendi işinize uyarlayın; kurallar o örneklerden uzun yaşadı.

İki eksen (kişisel olarak önemsemek ve doğrudan meydan okumak) ve yeni yöneticilerin çoğunun düştüğü hataya verilmiş bir ad: yıkıcı empati, yani söylemek kırıcı geldiği için bir sorun karşısında susmak. Scott'ın yöntemi bir işlem sırasıdır (eleştiri vermeden önce eleştiri isteyin, itiraz etmeden önce önemseyin); bir de karşılık bulan geri bildirim için bir dizi kural: hemen, somut, eleştiri baş başa, övgü herkesin önünde.

Hikâye konusunda cömert, sistem konusunda hafiftir; o yüzden Grove'la birlikte okuyun. Ekibinizden birine onu sevdiğiniz için söylemediğiniz bir şey olduğunu fark ettiğiniz hafta elinize alın.

Bir denizaltı kaptanı emir vermeyi bırakır ve filonun en kötü denizaltısı sıralamanın zirvesine çıkar. Marquet'nin lider-lider modeli yetkiyi bilginin olduğu yere taşır. Değişimi sağlayan araç dildir ("İzin istiyorum" yerine "Niyetim şu"); onu güvenli kılan iki sütun, yetkinlik ve netlik ise beş kişilik bir ekipte kullanılacak kadar küçük araçlarla gelir: Brifing yerine sertifikasyon yapın, bir işi yapmadan önce yüksek sesle söyleyin, insanlar kararlarını ona bakarak verene kadar hedefi tekrarlayın.

Kitabın dünyası askerîdir; dersleri kendi işinize uyarlamak size düşer. Görevleri devrettiğiniz hâlde kapınızdaki karar kuyruğu kıpırdamıyorsa okuyun.

Birlikte çalışamayan bir yönetim ekibini anlatan bir hikâye ve altındaki model: kırılganlığa dayalı güvenden başlayıp sağlıklı çatışma, bağlılık ve akranlar arası hesap verebilirlik üzerinden sonuçlara uzanan bir piramit; lider her katmanda ilk adımı atar. Kibar, oybirlikli ve kararları hiç hayata geçmeyen toplantı teşhisi, yeni yöneticilerin çoğunun hemen tanıdığı bir tablodur.

Kitabın üçte ikisi hikâyedir ve modeli beceriyi değil, yalnızca güveni ele alır. Toplantılarınız sessiz, koridorlarınız ise hiç de sessiz değilse okuyun.