High Output Management
Andrew S. Grove
High Output Management, Andrew Grove'un Intel'i yönetirken yazdığı, yönetimi bir üretim süreci olarak anlatan kitabıdır. Temel denklemi, bir yöneticinin çıktısının örgütünün çıktısı artı etkilediği örgütlerin çıktısı olduğudur; dolayısıyla iş yüksek kaldıraçlı etkinlikleri seçmektir: kararlar, eğitim, iyi yürütülen toplantılar ve Grove'un astın toplantısı olarak ele aldığı haftalık birebir. Göreve özgü olgunluğu da tanıtır: birini ne kadar yakından yöneteceğinizin kişi ve göreve birlikte bağlı olduğu fikri.
Terfiden önce sahip olduğunuz saatlere ve iki katı talebe sahipsiniz. Grove'un kitabı onlara neyin gireceğinin aritmetiğidir: hangi etkinlikler ekibin çıktısını çoğaltır ve hangileri yalnızca üretken hissettirir. 1983'te Intel'i yöneten adam tarafından yazıldı ve hâlâ çalışan yöneticilerin birbirine en çok aktardığı kılavuzdur.
Kitabın özü
Grove bir kahvaltı fabrikasıyla başlar; her örgütün girdileri, adımları, sınırlayıcı etkenleri ve göstergeleri olan bir üretim hattı olduğunu göstermek için, sonra aynı merceği bir yöneticinin gününe uygular. Denklem izler: bir yöneticinin çıktısı, örgütünün çıktısı artı etkisi altındaki komşu örgütlerin çıktısına eşittir ve asla kişisel çıktısına değil. Bundan kaldıracı türetir: bir etkinliğin dokunduğu insanların çıktısını ne kadar ve ne kadar süreyle değiştirdiğinin ölçüsü. Yüksek kaldıraçlı etkinlikler net bir karar, bir saatlik eğitim, iyi hazırlanmış bir toplantı ve doğru anda aktarılan bilgidir; düşük ya da negatif kaldıraç işi kendiniz yapmak, sekiz kişilik bir toplantıya geç kalmak ve her şeyi incelemektir. Birebir, bir yöneticinin sahip olduğu en yüksek kaldıraçlı düzenli saat olarak ele alınır ve asta aittir. Göreve özgü olgunluk ne kadar yakından yönetileceği sorusunu çözer: kıdeme değil, kişi ve belirli göreve bağlıdır. Sonraki bölümler yönetsel işin ortamı olarak toplantıları, karar vermeyi, planlamayı, performans değerlendirmesini ve yöneticinin kendi işi olarak eğitimi kapsar.
İlk kez 1983'te yayımlanan ve 1995'te gözden geçirilen kitap, Grove'un Intel'in operasyonlarını ve sonra şirketi yönettiği yıllardan doğdu. Örnekleri yarı iletken fabrikaları ve 1980'lerin ofisleridir; kuralları onları geride bıraktı ve izleyen teknoloji yöneticileri kuşağı tarafından bütünüyle benimsendi.
Kime göre
- Saatlerini neyin hak ettiğine karar vermenin bir yolunu isteyen yöneticiler
- Ne için olduğu söylenmeden birebir yapması söylenmiş herkes
- Meşgul hisseden ve çıktısını göremeyen kurucular ve ekip liderleri
Kime göre değil
- — İnsanlar hakkında sıcak bir kitap isteyen okurlar; Grove bilerek kesin ve biraz soğuktur
- — Modern örnekler bekleyenler; sahne 1980'lerin bir çip üreticisidir ve giderken çevirirsiniz
Ana dersler
01
Bir yöneticinin çıktısı ekibin çıktısıdır
Biletleriniz, raporlarınız ya da gece yarısı düzeltmeleriniz değil; yalnızca ekibin ürettiğini yükselttikleri kadar. Cümle bir uzmanın kabul etmesi için zordur ve işin tamamıdır. Haftanızı kaldıraca göre sıralayın, önce yüksek kaldıraçlı saatleri koruyun ve tekrarlayan düşük kaldıraçlı blokları birine yapmayı öğretmeye taşıyın.
İzmir'de bir destek lideri günde yirmi zor bileti yanıtlıyor ve gurur duyuyor. On beş yaygın iade durumu için iki saatlik bir rehber ekibe haftada on saat kazandırırdı. Rehberi yazıyor, bilet almayı bırakıyor ve yanıt süreleri onsuz iyileşiyor.
02
Birebir astın toplantısıdır
Haftalık, onların gündemiyle, yönetici dinler ve bir kat derine sorar. Grove'un kuralı, bir birebirdeki bir saatin bir astın işini iki hafta iyileştirebileceğidir. İptal edilen birebirler önem hakkında insanların doğru aldığı bir mesaj gönderir.
Mersin'de bir satış müdürü aylık satış hattı incelemelerinden satışçının gündemiyle haftalık birebirlere geçiyor. Üçüncü haftada en sessiz kişi hiçbir incelemenin ortaya çıkaramayacağı, en büyük müşteriden iki aylık bir şikâyeti açıklıyor.
03
Göreve özgü olgunluk ne kadar yakından yönetileceğine karar verir
Ne kadar yönlendirileceği kişi ve göreve birlikte bağlıdır. Bir şeyde uzman olan bir sonrakinde acemidir ve orada yapı ister; kıdemsiz biri iyi bildiği bir görevde yalnızca hedefi isteyebilir. Düşük olgunluk ayrıntılı yönlendirme, orta iki yönlü tartışma, yüksek hedefi ve sizin yokluğunuzu ister.
Ankara'da bir ekip lideri herkesi aynı biçimde yönetiyor ve bir raporu tarafından mikro yönetici, bir diğeri tarafından yok diye anılıyor. Her kişinin görevlerini olgunluğa göre sıralayınca kıdemli mühendise ilk bütçesinde ayrıntılı yönlendirme veriyor ve kıdemsizi iki kez yaptığı geçişte yalnız bırakıyor.
04
Toplantılar işin ortamıdır
Grove süreç odaklı toplantıları, birebir, ekip toplantısı ve değerlendirme, bir karar vermek için toplanan görev odaklı olanlardan ayırır ve ikisini de iyi yürütemeyen bir yöneticinin işi yapamayacağını savunur. Bir toplantının çıktısı harcanan zaman değil, verilen kararlar ve taşınan bilgidir.
İstanbul'da bir ürün yöneticisi her toplantıyı kararları sahipler ve tarihlerle okuyarak bitiriyor. Aynı soruları her hafta yeniden karara bağlayan ekip bunu bırakıyor.
Bugün dene
Geçen haftanın takvimindeki her bloğu yüksek, düşük ya da negatif kaldıraç olarak işaretleyin, sonra tekrarlayan bir düşük kaldıraçlı bloğu gelecek hafta bir başkasına yapmayı öğretmeye taşıyın.
Hızlı kontrol
Grove'un denkleminde bir yöneticinin çıktısı nedir?
Birebir kimin toplantısıdır?
Seçme alıntılar
“A manager's output = the output of his organization + the output of the neighboring organizations under his influence.”
“Ninety minutes of your time can enhance the quality of your subordinate's work for two weeks, or for some eighty-plus hours.”