High Output Management
Andrew S. Grove
High Output Management, Andrew Grove'un Intel'in başkanıyken yazdığı ve yönetimi bir üretim süreci olarak ele aldığı kitaptır. Temel denklemi şudur: Bir yöneticinin çıktısı, kendi biriminin ve etkilediği birimlerin çıktısıdır. Dolayısıyla iş, kaldıracı yüksek işleri seçmektir: kararlar, eğitim, iyi yönetilen toplantılar ve Grove'un çalışana ait toplantı olarak gördüğü düzenli birebir görüşme. Kitap ayrıca göreve özgü olgunluk kavramını tanıtır: Birini ne kadar yakından yöneteceğiniz, kişiye ve göreve birlikte bağlıdır.
Terfiden önce kaç saatiniz varsa yine o kadar saatiniz var, ama talepler iki katına çıktı. Grove'un kitabı o saatlere neyin gireceğinin hesabını yapar: Hangi işler ekibin çıktısını katlar, hangileri yalnızca üretkenlik hissi verir. 1983'te, o sırada Intel'in başkanı olan ve sonra CEO'luğa yükselen Grove tarafından yazılan kitap, bugün de yöneticilerin birbirine en sık önerdiği kitaplardan biridir.
Kitabın özü
Grove işe bir kahvaltı fabrikasıyla başlar. Amacı, her kurumun girdileri, adımları, sınırlayıcı etkenleri ve göstergeleri olan bir üretim hattı olduğunu göstermektir; sonra aynı merceği yöneticinin gününe çevirir. Denklem buradan çıkar: Bir yöneticinin çıktısı, kendi biriminin çıktısı ile etkisi altındaki komşu birimlerin çıktısının toplamıdır; asla kişisel çıktısı değildir. Grove bundan kaldıraç kavramını türetir: Bir işin dokunduğu insanların çıktısını ne kadar ve ne kadar süreyle değiştirdiğinin ölçüsü. Net bir karar, bir saatlik eğitim, iyi hazırlanmış bir toplantı ve doğru anda iletilen bilgi yüksek kaldıraçlıdır. İşi kendiniz yapmak ya da her şeyi kontrol eden bir darboğaza dönüşmek ise düşük, hatta eksi kaldıraçlıdır. Birebir görüşme çalışana aittir ve yöneticinin düzenli olarak kullanabileceği en kaldıraçlı saatlerden biridir; Grove sıklığını kişinin deneyimine göre belirler ve en az bir saat sürmesini ister. Göreve özgü olgunluk, birinin ne kadar yakından yönetileceği sorusunu çözer: Bu, kıdeme değil, kişiye ve o belirli göreve bağlıdır. Sonraki bölümler yönetsel işin asıl zemini olarak toplantıları, karar vermeyi, planlamayı, performans değerlendirmesini ve yöneticinin bizzat üstlenmesi gereken bir iş olarak eğitimi ele alır.
İlk kez 1983'te yayımlanan ve 1995'te gözden geçirilen kitap, Grove'un önce Intel'in operasyonlarını, sonra şirketin tamamını yönettiği yıllardan doğdu. Örnekleri yarı iletken fabrikaları ve 1980'lerin ofisleridir; kuralları ise o dönemi aştı ve ardından gelen teknoloji yöneticileri tarafından geniş ölçüde benimsendi.
Kime göre
- Saatlerini neyin hak ettiğine karar verecek bir yöntem arayan yöneticiler
- Ne işe yaradığı söylenmeden birebir görüşme yapması istenen herkes
- Sürekli meşgul olduğu hâlde çıktısını göremeyen kurucular ve ekip liderleri
Kime göre değil
- — İnsanlar üzerine sıcak bir kitap arayan okurlar; Grove bilerek kesin ve biraz soğuk bir dil kullanır
- — Güncel örnekler bekleyenler; kitabın dünyası 1980'lerin bir çip üreticisidir ve örnekleri okurken kendi işinize uyarlamanız gerekir
Ana dersler
01
Yöneticinin çıktısı, ekibin çıktısıdır
Kapattığınız kayıtlar, raporlarınız ya da gece yarısı yaptığınız düzeltmeler değil; onlar ancak ekibin ürettiğini artırdıkları ölçüde sayılır. Bir uzmanın kabullenmesi zor bir cümle bu, ama işin tamamı da bu. Haftanızı kaldıraca göre sıralayın, önce kaldıracı yüksek saatleri koruyun ve tekrarlanan düşük kaldıraçlı blokları, o işi birine öğretmeye ayırın.
İzmir'de bir destek ekibi lideri günde yirmi zor talebi kendisi yanıtlıyor ve bununla gurur duyuyor. En sık gelen on beş iade durumunu anlatan iki saatlik bir rehber, ekibe haftada on saat kazandırırdı. Rehberi yazıyor, talep almayı bırakıyor ve yanıt süreleri o olmadan da iyileşiyor.
02
Birebir görüşme çalışanın toplantısıdır
Düzenli aralıklarla, gündemini çalışanın belirlediği bir görüşmedir; yönetici dinler ve her cevaptan bir kat daha derine iner. Grove sıklığı deneyime göre belirler (işte yeni olan biriyle haftada bir, deneyimli biriyle birkaç haftada bir) ve her görüşmenin en az bir saat sürmesini ister. Pratik kuralı şudur: Doksan dakika, çalışanın iki haftalık işinin kalitesini artırabilir. İptal edilen birebirler önem sırası hakkında bir mesaj verir ve insanlar bu mesajı doğru okur.
Mersin'de bir satış müdürü, aylık satış listesi toplantılarını bırakıp gündemi satışçının belirlediği haftalık birebir görüşmelere geçiyor. Üçüncü haftada ekibin en sessiz üyesi, en büyük müşteriden iki aydır gelen ve hiçbir liste toplantısının ortaya çıkaramayacağı bir şikâyeti anlatıyor.
03
Ne kadar yakından yöneteceğinizi göreve özgü olgunluk belirler
Ne kadar yönlendirme gerektiği, kişiye ve göreve birlikte bağlıdır. Bir konuda uzman olan biri sıradaki görevde acemi olabilir ve orada yapıya ihtiyaç duyar; kıdemsiz biri ise iyi bildiği bir görevde yalnızca hedefe ihtiyaç duyabilir. Olgunluk düşükse ayrıntılı yönlendirme, ortaysa iki yönlü tartışma, yüksekse hedefi koymak ve hafif bir takip gerekir.
Ankara'da bir ekip lideri herkesi aynı biçimde yönetiyor; ekibinden biri onu mikro yönetici, bir diğeri ortada yok diye anlatıyor. Herkesin görevlerini olgunluk düzeyine göre sıralayınca, kıdemli mühendise ilk kez hazırladığı bütçede ayrıntılı yönlendirme veriyor, kıdemsiz mühendisi ise daha önce iki kez yaptığı geçiş işinde kendi hâline bırakıyor.
04
Toplantılar işin asıl zeminidir
Grove süreç odaklı toplantıları (birebir görüşme, ekip toplantısı ve operasyon değerlendirmesi), bir karar almak için toplanan görev odaklı toplantılardan ayırır. Toplantıları yönetsel işin bir kesintisi değil, bu işin yapıldığı asıl zemin olarak görür. Bir toplantının çıktısı harcanan süre değil, alınan kararlar ve aktarılan bilgidir.
İstanbul'da bir ürün yöneticisi her toplantıyı, kararları sorumluları ve tarihleriyle okuyarak bitiriyor. Aynı soruları her hafta yeniden karara bağlayan ekip, bunu yapmayı bırakıyor.
Bugün dene
Geçen haftanın takvimindeki her bloğu yüksek, düşük ya da eksi kaldıraç diye işaretleyin. Sonra tekrarlanan bir düşük kaldıraçlı bloğu, gelecek hafta o işi başka birine öğretmeye ayırın.
Hızlı kontrol
Grove'un denkleminde yöneticinin çıktısı nedir?
Birebir görüşme kimin toplantısıdır?
Seçme alıntılar
“Bir yöneticinin çıktısı = kendi biriminin çıktısı + etkisi altındaki komşu birimlerin çıktısı.”
“Doksan dakikanız, size bağlı çalışanın iki haftalık, yani seksen saati aşkın emeğinin kalitesini artırabilir.”