Radical Candor
Kim Scott
Radical Candor, Kim Scott'ın iki eksen üstüne kurulu geri bildirim ve yönetim çerçevesidir: kişisel olarak önemsemek ve doğrudan meydan okumak. İkisini yapmak radikal açık sözlülüktür; meydan okumadan önemsemek yeni yöneticilerin en yaygın başarısızlığı olan yıkıcı empatidir; önemsemeden meydan okumak iğrenç saldırganlıktır; ikisini de yapmamak manipülatif samimiyetsizliktir. Kitabın yöntemi vermeden önce eleştiri istemek, herkesin önünde övüp özelde, anında ve somut olarak eleştirmek ve meydan okumanın güvene inmesi için önemsemeyi birebirlerde kurmaktır.
Ekibinizden birine sevdiğiniz için söylemediğiniz bir şey var. Scott'ın kitabı o sessizliğin ne olduğunu adlandırır, yıkıcı empati, ve kişiye konuşmanın mal olacağından fazlasına mal olduğunu gösterir. Sonra konuşmayı öğretir.
Kitabın özü
Scott'ın çerçevesi Google'da bir andan çıktı: yöneticisi iyi geçen bir sunumdan sonra ona çok sık 'ııı' dediğini, bunun onu aptal gibi gösterdiğini ve bir konuşma koçu ayarladığını söyledi. Kabaydı ve kariyeri için birinin yaptığı en nazik şeydi. Bundan iki ekseni kurdu. Kişisel olarak önemsemek yalnızca çıktısını değil kişiyi umursamak demektir. Doğrudan meydan okumak zor şeyi açıkça, yüzüne söylemek demektir. Kitap dört çeyreği haritalar ve yönetimin çoğunun yanlış üçünde, özellikle yöneticinin bir sorunu görüp nezaketten sustuğu ve kişinin herkesin önünde yavaşça başarısız olduğu yıkıcı empatide yaşadığını savunur. İkinci yarı pratiktir: kaldırabildiğinizi göstermek için önce eleştiri isteyin; övgüyü herkesin önünde, eleştiriyi özelde verin; ikisini de anında, somut ve iş hakkında yapın; ve meydan okumayı katlanılır kılan önemsemeyi kurmak için birebiri kullanın. Sonraki bölümler kariyerleri, ekipleri ve yöneticinin kendi patronunu kapsar.
Scott, 2017'de yayımlanan ve 2019'da gözden geçirilen kitaptan önce Google'da operasyon ekipleri yönetti, Apple'da koçluk yaptı ve Apple University'de ders verdi. Hikâyeleri Silikon Vadisi'ndendir; iki ekseni bir yöneticinin bir konuşmadan kaçındığı her yere gitmiştir.
Kime göre
- Eleştiri vermeyi işi yapmaktan zor bulan yeni yöneticiler
- Ekip toplantıları kibar, koridorları kibar olmayan herkes
- Geçen ay ekibiyle meslektaş olan yöneticiler
Kime göre değil
- — Hikâyesiz modeli isteyen okurlar; kitap anekdot konusunda cömerttir
- — Yönetime sistem gözüyle bakmak isteyenler; bunun için Grove'la eşleştirin
Ana dersler
01
Sessizlik de bir çeyrektir
Yıkıcı empati, meydan okumadan önemsemek, yeni yöneticinin varsayılanıdır: kaçırılan teslim tarihi yumuşak bir 'sorun değil', salonu kaybeden sunum bir 'iyi iş' alır. Her sessizlik yönetici için küçük bir merhamet ve değişmek için ihtiyaç duyacağı bilgi verilmeyen kişi için gerçek bir maliyettir.
Kadıköy'de bir tasarım lideri bir meslektaşının geç teslimleri hakkında, boşanma sürecinde olduğu için üç ay hiçbir şey söylemiyor. Sonunda dile getirdiğinde rahatlıyor, herkesin fark ettiğini varsaydığını söylüyor ve daha hafif bir ay istiyor; bu sorunu çözüyor.
02
Vermeden önce eleştiri isteyin
Gerçek bir soru sorun, benimle çalışmayı kolaylaştırmak için ne yapabilir ya da yapmayı bırakabilirim, tuhaf sessizlik boyunca susun ve yanıt üzerine hafta içinde görünür biçimde harekete geçin. Yöneticisinin eleştiriyi iyi karşıladığını görmüş bir ekip verir ve kabul eder, çünkü alışveriş artık iki yönlüdür.
Bursa'da bir muhasebe lideri pazartesi toplantısını soruyla açıyor ve bekliyor. En yeni çalışan cuma akşamı rapor taleplerini söylüyor. O hafta perşembeye taşınıyor ve iki hafta sonra biri bir hatayı müşteriye ulaşmadan bildiriyor.
03
Anında, somut, özelde, iş hakkında
Üç hafta geç bir düzeltme kişi hakkındadır; aynı öğleden sonra az önce olan bir şey hakkındadır. Övgü herkesin önünde, tam olarak neyin iyi olduğunu adlandırarak; eleştiri özelde, davranışı ve etkisini adlandırarak, neden söylediğinizle: çünkü başarmalarını istiyorsunuz.
Mersin'de bir satış müdürü geri bildirimi üç aylık değerlendirmelere saklamayı bırakıp aynı gün veriyor. Değerlendirmelerden korkan ekibi konuşmaları istemeye başlıyor.
04
Önce önemsemeyi kurun
Meydan okuma güvene ya da havaya iner. Güven haftalık birebirde birinin işinden ve hayatından ne istediğini dinleyerek kurulur; böylece zor şey söylendiğinde görünür biçimde önemsemiş birinden yardım olarak duyulur.
Ankara'da iki aydır haftalık birebir yapan bir ekip lideri ilk zor geri bildirimini veriyor ve teşekkür alıyor. Birebirleri atlayan muadili aynı geri bildirimi veriyor ve İK'ya şikâyet ediliyor.
Bugün dene
Kişinin adını ve sevdiğiniz için söylemediğiniz şeyi yazın ve konuşmayı bu hafta için planlayın. Sonra başka birine sizinle çalışmayı kolaylaştırmak için neyi yapmayı bırakabileceğinizi sorun.
Hızlı kontrol
Yıkıcı empati nedir?
Neden vermeden önce eleştiri istemeli?
Seçme alıntılar
“Radical Candor is what happens when you put 'Care Personally' and 'Challenge Directly' together.”
“Ruinous Empathy is responsible for the vast majority of management mistakes I've seen in my career.”