Radikal Samimiyet
Kim Scott
Radical Candor
Radikal Samimiyet, Kim Scott'ın iki eksen üzerine kurduğu bir geri bildirim ve yönetim çerçevesidir: kişisel olarak önemsemek ve doğrudan meydan okumak. İkisini birlikte yapmak radikal samimiyettir. Meydan okumadan önemsemek, yeni yöneticilerin en sık düştüğü hata olan yıkıcı empatidir; önemsemeden meydan okumak kaba saldırganlıktır; ikisini de yapmamak manipülatif samimiyetsizliktir. Kitabın yöntemi şudur: Eleştiri vermeden önce eleştiri isteyin; herkesin önünde övün, baş başayken eleştirin, hem de hemen ve somut olarak; itirazın güvene düşmesi için önemsemeyi birebir görüşmelerde kurun.
Ekibinizden birine, onu sevdiğiniz için söylemediğiniz bir şey var. Scott'ın kitabı bu sessizliğe bir ad koyar: yıkıcı empati. Bu sessizliğin kişiye, o konuşmanın mal olacağından daha pahalıya patladığını gösterir. Sonra da o konuşmanın nasıl yapılacağını öğretir.
Kitabın özü
Scott'ın çerçevesi Google'da yaşadığı bir andan doğdu. Yöneticisi Sheryl Sandberg, iyi geçen bir sunumun ardından ona o kadar sık "ıı" dediğini ve bunun onu aptal gibi gösterdiğini söyledi; bir de konuşma koçu önerdi. Sertti; ama kariyeri için biri tarafından yapılmış en nazik şeydi. Scott iki eksenini bu andan kurdu. Kişisel olarak önemsemek, yalnızca kişinin çıktısını değil, kişinin kendisini dert edinmektir. Doğrudan meydan okumak, zor olanı açıkça ve yüzüne söylemektir. Kitap dört bölmeyi haritalar ve yönetimin büyük kısmının yanlış üç bölmede yaşandığını savunur; özellikle de yöneticinin sorunu görüp nezaketinden sustuğu, kişinin ise herkesin gözü önünde yavaş yavaş başarısız olduğu yıkıcı empatide. Kitabın ikinci yarısı uygulamaya ayrılmıştır: Eleştiriye dayanabildiğinizi göstermek için önce eleştiri isteyin; övgüyü herkesin önünde, eleştiriyi baş başayken yapın; ikisini de hemen, somut olarak ve iş üzerinden verin; itirazı katlanılır kılan önemsemeyi de birebir görüşmelerde kurun. Sonraki bölümler kariyerleri, ekipleri ve yöneticinin kendi yöneticisiyle ilişkisini ele alır.
Scott, 2017'de yayımlanan ve 2019'da gözden geçirilen kitaptan önce Google'da satış ve operasyon ekipleri yönetti, ardından Apple University'de bir yöneticilik dersi geliştirip verdi. Kitabın hikâyeleri Silikon Vadisi'nden gelir; iki ekseni ise bir yöneticinin bir konuşmadan kaçtığı her yere ulaşmıştır.
Kime göre
- Eleştiri vermeyi işin kendisinden daha zor bulan yeni yöneticiler
- Ekip toplantıları kibar, koridor konuşmaları hiç de kibar olmayan herkes
- Geçen aya kadar ekibiyle mesai arkadaşı olan yöneticiler
Kime göre değil
- — Modeli hikâyeler olmadan isteyen okurlar; kitap anekdot konusunda cömerttir
- — Yönetime bir sistem gözüyle bakmak isteyenler; bunun için kitabı Grove'la birlikte okuyun
Ana dersler
01
Susmak da bir bölmedir
Yıkıcı empati, yani itiraz etmeden önemsemek, yeni yöneticinin varsayılan hâlidir: Kaçırılan teslim tarihine yumuşak bir "dert etme", salondakileri kaybeden sunuma bir "eline sağlık" denir. Her sessizlik yönetici için küçük bir rahatlama, kişi içinse gerçek bir bedeldir; çünkü değişmek için ihtiyaç duyacağı bilgi ona verilmez.
Kadıköy'de bir tasarım ekibi lideri, boşanma sürecinden geçen bir ekip arkadaşının geciken teslimleri hakkında üç ay boyunca hiçbir şey söylemiyor. Sonunda konuyu açtığında ekip arkadaşı rahatlıyor, herkesin fark ettiğini düşündüğünü söylüyor ve bir ay için daha hafif bir iş yükü istiyor. Sorun böylece çözülüyor.
02
Eleştiri vermeden önce eleştiri isteyin
Gerçek bir soru sorun: "Benimle çalışmayı kolaylaştırmak için neyi yapabilirim ya da neyi yapmayı bırakabilirim?" O tuhaf sessizlik boyunca susun ve aldığınız cevap için aynı hafta görünür bir adım atın. Yöneticisinin eleştiriyi iyi karşıladığını görmüş bir ekip hem eleştiri verir hem de kabul eder; çünkü alışveriş artık iki yönlüdür.
Bursa'da bir muhasebe ekibinin lideri pazartesi toplantısını bu soruyla açıyor ve bekliyor. En yeni çalışan, cuma akşamları gelen rapor taleplerinden söz ediyor. Talepler o hafta perşembeye alınıyor; iki hafta sonra da biri bir hatayı müşteriye ulaşmadan haber veriyor.
03
Hemen, somut, baş başa ve iş üzerinden
Üç hafta gecikmiş bir düzeltme kişiyle ilgili gibi duyulur; aynı öğleden sonra yapılan düzeltme ise az önce olan bir şeyle ilgilidir. Övgüyü herkesin önünde, neyin iyi olduğunu tam olarak söyleyerek yapın. Eleştiriyi baş başayken, davranışı ve etkisini adıyla söyleyerek yapın ve neden söylediğinizi de ekleyin: Çünkü başarılı olmasını istiyorsunuz.
Mersin'de bir satış müdürü geri bildirimi üç aylık değerlendirmelere saklamayı bırakıp aynı gün vermeye başlıyor. Değerlendirme toplantılarından çekinen ekibi, bu konuşmaları kendisi istemeye başlıyor.
04
Önce önemsemeyi kurun
Bir itiraz ya güvene düşer ya boşluğa. Güven, haftalık birebir görüşmelerde birinin işinden ve hayatından ne istediğini dinleyerek kurulur. Böylece zor olan söylendiğinde, sizi gerçekten önemsediğini göstermiş birinden gelen bir yardım olarak duyulur.
Ankara'da iki aydır haftalık birebir görüşmeler yapan bir ekip lideri ilk zor geri bildirimini veriyor ve karşılığında teşekkür alıyor. Birebirleri atlayan meslektaşı aynı geri bildirimi veriyor ve İK'ya şikâyet ediliyor.
Bugün dene
O kişinin adını ve onu sevdiğiniz için söylemediğiniz şeyi yazın; konuşmayı bu haftaya planlayın. Sonra başka birine, sizinle çalışmayı kolaylaştırmak için neyi yapmayı bırakabileceğinizi sorun.
Hızlı kontrol
Yıkıcı empati nedir?
Eleştiri vermeden önce neden eleştiri istemelisiniz?
Seçme alıntılar
“Radikal samimiyet, "Kişisel Olarak Önemse" ile "Doğrudan Meydan Oku"yu bir araya getirdiğinizde ortaya çıkan şeydir.”
“Yıkıcı empati, kariyerim boyunca gördüğüm yönetim hatalarının büyük çoğunluğunun sorumlusudur.”