The Making of a Manager
Julie Zhuo
The Making of a Manager, Julie Zhuo'nun ilk kez bir ekibi yönetecek olanlar için yazdığı rehberdir; Facebook'ta yirmi beş yaşında yönetici olduğu dönemdeki kendi deneyiminden doğmuştur. Akılda tutulması gereken tanım şudur: Yöneticinin işi, amaç, insanlar ve süreç üzerinden, birlikte çalışan bir grup insandan daha iyi sonuç almaktır. Kitabın geri kalanı uygulamaya ayrılmıştır: ilk aylar, birebir görüşmeler, geri bildirim, işe alım, toplantı yönetimi ve eskiden yaptığınız işin ötesine geçerek kendinizi geliştirmek.
İşin en iyisi sizdiniz, bu yüzden ekibi size verdiler. Kimse size işin artık ne olduğunu söylemedi; bütün içgüdüleriniz de işi yapmaya devam etmenizi söylüyor. Zhuo'nun kitabı, ilk hafta ihtiyaç duyduğunuz o konuşmadır; o konuşmayı hiç yapamamış olmanın nasıl bir şey olduğunu hatırlayan biri tarafından yazılmıştır.
Kitabın özü
Zhuo'ya göre yöneticilik bir kişilik özelliği değil; bir tanımı ve öğrenilebilir hamleleri olan bir zanaattir. Tanım şu: birlikte çalışan bir grup insandan daha iyi sonuç almak; bu da yöneticinin ne yaptığıyla değil, ekibin ne ürettiğiyle ölçülür. Hamleler üç kaldıraç etrafında düzenlenir (amaç, insanlar ve süreç). Bölümler adım adım ilk üç ayı, birebir görüşmeyi, geri bildirim vermeyi ve almayı, işe alımı, harcanan saatlere değecek bir toplantı yönetmeyi ve yöneticinin kendi gelişimini anlatır. Kitapta iki fikir sürekli tekrarlanır. Birincisi, uzmanlıktan yöneticiliğe geçişin eski işte bir terfi değil, bir iş değişikliği olduğudur. İkincisi, geri bildirimin birinin daha iyi sonuç almasına yardım etmek için var olduğu; dolayısıyla ancak kişinin yaptığı şeyi değiştirirse bir anlam taşıdığıdır.
Zhuo, 2008'de, yirmi beş yaşındayken ve hiçbir eğitim almadan Facebook'ta yönetici oldu; ardından şirketin ürün tasarımı organizasyonunu yönetmeye kadar yükseldi. 2019'da yayımlanan kitap, o on yıla ve yeni yöneticilerin ona sorduğu sorulara dayanır. Bilerek pratik ve kahramanlık anlatısından uzak tutulmuştur; bir liderlik felsefesinden çok, bir meslektaşın tuttuğu notlara benzer.
Kime göre
- Hangi alanda olursa olsun, başkalarını yönettiği ilk yılındaki herkes
- Yöneticilik rolünü kabul edip etmemeye karar vermeye çalışan uzmanlar
- İşinde iyi olduğu için terfi etmiş, ama yeni işin ne olduğu kendisine hiç anlatılmamış yöneticiler
Kime göre değil
- — Yöneticileri yöneten üst düzey yöneticiler; kitap ilk ekip üzerinedir
- — Bir liderlik kuramı arayan okurlar; bu, sıradan bir iş günü için yazılmış bir kılavuzdur
Ana dersler
01
İş, işin kendisi değil; insanlar aracılığıyla alınan sonuçtur
Yöneticinin çıktısı ekibin ürettiğidir; üç kaldıraç da amaç, insanlar ve süreçtir. En zor kısım, uzmanın işi bizzat yapma alışkanlığından vazgeçmektir. Bu alışkanlık rahattır, görünürdür, hızlıdır ve ekibe beklemeyi öğretir. Geçişin gerçekleşip gerçekleşmediğini takviminiz gösterir.
Maslak'ta yeni terfi etmiş bir mühendis, üç hafta boyunca bütün zor işleri kendisi yapıyor ve yalnızca bir toplantı düzenliyor. Yöneticisi ona, ekibin o hafta kendisi olmadan yapamayacağı neyi yaptığını soruyor. Dürüst cevap: hiçbir şey. Sorun da tam olarak bu.
02
Geri bildirim, ancak bir şey değişirse geri bildirimdir
Zhuo geri bildirimi daha iyi sonuç almanın bir aracı olarak görür; dolayısıyla test, kişinin yaptığı şeyi değiştirip değiştirmediğidir. Neyin iyi olduğunu tam olarak söyleyen övgü, neyi tekrarlaması gerektiğini anlatır; somut, zamanında ve iş üzerinden yapılan eleştiri ise neyi değiştirmesi gerektiğini. Döngüyü kapatın: Ne beklediğinizi söyleyin, ikinizin de bunu nereden anlayacağında anlaşın ve olduğunda bunu yüksek sesle fark edin.
Eskişehir'de bir eczane sorumlusu, yeni bir teknisyene etiketlerinin zor okunduğunu söylüyor ve konuyu orada bırakıyor. Bir hafta sonra hiçbir şey değişmemiş. Bu kez başka türlü deniyor: iki etiketi yan yana koyuyor, teknisyenle basılı şablonu kullanma konusunda anlaşıyor ve ertesi sabahki etiketlere birlikte bakıyorlar. Etiketler düzgün çıkınca bunu tezgâhtaki çalışanların önünde söylüyor.
03
İşe alım, kaldıracı en yüksek işinizdir
Ekibin bir yıl sonra neye ihtiyaç duyacağını bilin ve bunu ilk mülakattan önce yazın; adayların gerçekte ne yaptığına ayrıntısıyla bakın; ekibi sürece katın. Biri işin altından kalkamadığında ise nazik karşılık, bir çeyrek boyunca umut etmek değil; tarihi belli, gerçek bir destek içeren, erken yapılan, net ve yazılı bir konuşmadır.
Mersin'de bir satış müdürünün dört çeyrektir hedefin altında kalan, ama ekipçe çok sevilen bir satışçısı var. Net bir sekiz haftalık plan hiçbir şeyi değiştirmeyince ayrılık bir günde hallediliyor; iki ekip arkadaşı, birbirinden habersiz, bunu bir yıldır beklediklerini söylüyor.
04
İşi bir ritimle yürütün
Gündemi çalışanın belirlediği haftalık birebirler; amacı belli olan ve kararların yüksek sesle okunmasıyla biten tek bir ekip toplantısı; kaldıraca göre planlanmış bir takvim; iki yönlü bir geri bildirim döngüsü ve üç ayda bir her kişinin gelişimine bakış. Hepsi tek sayfaya yazılır ve değerlendirilmeden önce bir ay boyunca uygulanır.
Dört hafta sonra Maslak'taki mühendis üç haftadır üretim kodu yazmamış; ekip de ödeme sistemi geçişini o görüşmede yokken tamamlıyor. Cuma değerlendirmesine, görüşmeye katılmamak için kendini tutmanın işin ta kendisi olduğunu yazıyor.
Bugün dene
İşinizi tek cümleyle yazın: bu insanlarla, birlikte, daha iyi sonuç. Sonra bu hafta hâlâ eski işinizi yaptığınız üç durumu listeleyin ve pazartesi bunlardan birini devredin.
Hızlı kontrol
Zhuo'nun tanımına göre yöneticinin işi nedir?
Bir geri bildirimin işe yarayıp yaramadığının asıl testi nedir?
Seçme alıntılar
“Yönetici olarak işiniz, birlikte çalışan bir grup insandan daha iyi sonuçlar almaktır.”
“En iyi sonuçlar, insanlara ne yapacaklarını söylemekten değil, onları harekete geçmeye yönelik ilham vermekten doğar.”