Zor Şeyler Hakkında Her Şey
Ben Horowitz
The Hard Thing About Hard Things
Zor Şeyler Hakkında Her Şey (The Hard Thing About Hard Things), Ben Horowitz'in bir şirketi yönetim kitaplarının çoğunun atladığı dönemlerde ayakta tutmayı anlattığı kitaptır: hiçbir şeyin işe yaramadığı, en büyük müşterinin gitmek üzere olduğu ve CEO'nun bunların hiçbirini belli edemediği dönemler. Dersleri şunlardır: Mücadele bir hüküm değil, işin ta kendisidir; kimse sizi kurtarmaya gelmeyecek; şirket kötü haberi duyabilmelidir; kurucu da tam olarak yalnızca onun verebileceği zor kararlar için vardır.
Yönetim kitapları hedef koymayı, toplantı yönetmeyi, kültür oluşturmayı anlatır. Ama hiçbiri, üç haftalık nakdiniz kalmışken, ürününüz çalışmıyorken ve ekibiniz size yalan söylediğinizi düşünürken ne yapacağınızı söylemez. Horowitz dot-com çöküşü sırasında Loudcloud'u tam da böyle bir dönemden geçirdi ve o günlerde birinin kendisine söylemiş olmasını dilediği her şeyi yazdı.
Kitabın özü
Horowitz'in temel gözlemi şudur: Zor şeyler, formülü olmadığı için zordur. Sadık bir arkadaşınızı daha alt bir göreve almak, hiçbir hatası olmayan insanları işten çıkarmak, bir müşteriye ürünün üretimden kalktığını söylemek bunlardan yalnızca birkaçı. Kitap bir yöntem sunmaz; bu kararları atlatılabilir kılan gözlemler sunar. Horowitz'in her şeyin dağıldığı döneme verdiği ad olan Mücadele, her büyük kurucunun başına gelir ve onun hakkında bir hüküm değildir. "Kimsenin umurunda değil" sözünü Horowitz, NFL takımı Oakland Raiders'ın sahibi Al Davis'ten ödünç alır; Davis bu sözü koç Bill Parcells'e söylemiştir. Bu söz hem açıklama yapmanın tesellisini hem de birinin sizi kurtaracağı hayalini elinizden alır, çünkü önemli olan yalnızca ne yapacağınızdır. Gümüş kurşun yoktur, yalnızca kurşun mermiler vardır: sırayla tek tek halledilen, gösterişsiz bir yapılacaklar listesi. Şirket kötü haberi duyabilmelidir; bu yüzden CEO durumu olduğu gibi, rakamlarıyla birlikte bütün ekibe anlatır. Öncelik sırası da sabittir: önce insanlar, sonra ürünler, en son kâr.
Horowitz 1999'da Loudcloud'u ortaklarıyla birlikte kurdu. Çöküş döneminde barındırma (hosting) işini satarak şirketi ayakta tuttu ve kalan kısmı Opsware'e dönüştürdü; Opsware'i daha sonra Hewlett-Packard satın aldı. Ardından risk sermayesi şirketi Andreessen Horowitz'in kurucu ortaklarından biri oldu. Kitap o yılların anılarını kısa öğüt bölümleriyle harmanlar; bölümlerin çoğu bir rap şarkısından dizelerle açılır. Krizdeki bir şirketi yönetmenin insana neler yaşattığını anlattığı için kurucular arasında çok okunur.
Kime göre
- Şu anda Mücadele'nin içinde olan ve bunun normal olduğunu, işin ta kendisi olduğunu duymaya ihtiyaç duyan kurucular
- Hangi yolu seçerse seçsin birini incitecek bir kararın eşiğinde olan ve bu kararı erteleyen herkes
- Liderlik kitaplarının barış zamanı için yazıldığını yeni fark etmiş, ilk kez CEO olanlar
Kime göre değil
- — Ürün-pazar uyumu arayışının erken evresi için yöntem arayan okurlar; o evreyi Yalın Startup ve The Mom Test anlatır, Horowitz ise onların bittiği yerden başlar
- — Sakin bir kitap arayan okurlar; kitap bir krizin içinden yazılmıştır ve bu her sayfasından belli olur
Ana dersler
01
Mücadele bir hüküm değil, işin ta kendisi
Horowitz o dönemi şöyle tarif eder: Neden başladığınızı sorguladığınız, herkesin sizi aptal sandığı ama kimsenin kovmadığı, uykunuzun kaçtığı ve kurduğunuz her şeyin bir hata gibi göründüğü günler. Bu döneme bir ad vermesinin nedeni, her büyük girişimcinin ondan geçtiğini göstermek ve en kötü tepkinin bunu kendinizle ilgili bir hüküm saymak olduğunu hatırlatmaktır. Yükü tek başınıza taşımayın; sorunu ekibinizin önüne koyun.
Trabzon'da lojistik uygulaması geliştiren bir kurucu, aynı ay en büyük iki müşterisini kaybetti ve üç hafta boyunca kimseye söylemeden gece yarılarına kadar çalıştı. Bölümü okuyunca belirtileri tanıdı ve onları yanlış kişi olduğunun kanıtı saymayı bıraktı. Sorunu dört mühendisinin önüne koydu. Bir hafta içinde mühendislerden biri daha ucuz bir hizmet önerdi ve bu hizmet müşterilerden birini geri kazandırdı.
02
Kimsenin umurunda değil; elinizdeki kartlarla oynayın
Horowitz bu sözü Oakland Raiders'ın sahibi Al Davis'ten alır. Davis, en iyi oyuncularından yoksun kalan koç Bill Parcells'e bunun kimsenin umurunda olmadığını, takımını çalıştırmaya bakması gerektiğini söylemişti. Bir CEO için anlamı şudur: İşler ters gittiğinde nedenini kimse merak etmez; ne basın, ne yönetim kurulu, ne de çalışanlar. Suçun sizde olmadığını gösteren bütün gerekçeler, size bel bağlamış insanlar için önemsizdir; önemli olan yalnızca bundan sonra ne yapacağınızdır. Gümüş kurşun yoktur, yalnızca kurşun mermiler vardır. Bu yüzden gösterişsiz çözümlerin listesini çıkarın ve sırayla üzerinden geçin.
Ankara'da ana tedarikçisi batan bir kurucu, kaybedilen çeyreği yatırımcılarına açıklamakla üç hafta geçirdi. Yatırımcılardan biri nazik bir dille nedenin kimsenin umurunda olmadığını söyleyince açıklamayı bırakıp kurşun mermi listesini yazdı: aranacak dört tedarikçi, haber verilecek iki müşteri, yeniden pazarlık edilecek bir fiyat. Dokuz gün sonra listedeki her madde tamamlanmıştı; üç haftalık açıklamalar ise hiçbir sonuç vermemişti.
03
Durumu olduğu gibi anlatın
İlk refleks, rakamları belirsiz tutarak morali korumaktır; oysa doğrusu tam tersidir. Kötü haberi duyamayan bir şirket sorunu çözemez ve işe aldığınız yetenekli insanlar, görmelerine izin vermediğiniz sorunlara hiçbir katkı yapamaz. Güven, söylemesi zor olanı söyleyerek kurulur. Gerçeği geç öğrenen bir ekip, kendisine yalan söylendiğini de öğrenir ve bu, morale haberin kendisinden daha çok zarar verir.
Şirketin en büyük müşterisi sözleşmeyi yenilemeyeceğini çoktan bildirmişti; İzmir'deki kurucu ise ekibine üç ay boyunca sözleşmenin yenilenmek üzere olduğunu söyledi. Gerçek, bir maaş geciktiğinde ortaya çıktı. Üç kişi istifa etti: para yüzünden değil, yalan yüzünden. Onun yerine CEO olan kişi her pazartesiyi tahtaya yazdığı nakit rakamıyla açtı ve o yıl başka kimse ayrılmadı.
04
İnsanlar, ürünler, kâr; bu sırayla
Zor kararlar eksik bilgiyle verilmek ve etkilediği insanlara yüz yüze açıklanmak zorundadır. Horowitz'in öncelik sırası bu kararlar için bir ölçüt sunar: Önce insanlarla ilgilenin (dürüstlük, gerçekten yöneten yöneticiler, eğitim ve zor günlerde bile çalışmaya değer bir şirket), sonra ürünlerle, en son kârla. Bu sıranın tersiyle verilmiş bir kararı savunmak çok daha zordur.
İstanbul'da bir kurucu, ekip kurucu ortağını çoktan aşmışken onu bir yıl daha mühendisliğin başında tuttu ve ortaya çıkan karmaşada iki kıdemli mühendisini kaybetti. Değişikliği sonunda yaptığında bizzat ve yüz yüze yaptı; ortağına da güçlü olduğu alana göre tasarlanmış gerçek bir rol verdi. Ortağı şirkette kaldı; giden mühendisler ise geri dönmedi.
Bugün dene
Ertelediğiniz o tek kararı yazın. Elinizdeki bilgiyle bu kararı vermek için bu hafta içinde bir gün belirleyin ve kararı, etkilediği kişiye kendiniz, yüz yüze söyleyin.
Hızlı kontrol
Horowitz "kimsenin umurunda değil" derken neyi kastediyor?
Horowitz kötü haberi ekibe neden rakamlarıyla birlikte anlatmakta ısrar eder?
Seçme alıntılar
“Zor şeyler zordur, çünkü kolay cevapları ya da tarifleri yoktur.”
“İnsanlarla, ürünlerle ve kârla, bu sırayla ilgilenin.”
“Büyüklüğün doğduğu yer Mücadele'dir.”