Hedef
İlk yılımda iyi bir yönetici olmak
İlk yılda iyi bir yönetici olmak için önce işin değiştiğini kabul edin: Artık işi yapmak değil, işi yapan insanlardan daha iyi sonuç almak sizin işiniz. Sonra beş alışkanlığı erkenden kurun: her değişiklikten önce bir dinleme turu, gündemini her kişinin kendisinin belirlediği düzenli birebir görüşmeler, iki yönde hemen ve somut verilen geri bildirim, niyeti açıkça söylenerek devredilen kararlar ve odada tartışıp sonra karara bağlanan bir ekip. Bunların hiçbiri karizma gerektirmez. Hepsi bir takvim gerektirir.
Aslında ne oluyor
Terfi, işinizin en iyisi olduğunuz için geldi; ama kimse size işin artık bu olmadığını söylemedi. Bu yüzden ilk aylar bildiğiniz işlere gider: en zor talep, en büyük müşteri, gece yarısı yapılan düzeltme. Bu üretken hissettirir; ekip ise beklemeyi öğrenir. Grove'un hesabına göre çıktınız artık onların ürettiğidir. Sizin her şeyi bitirdiğiniz, onların ise hiçbir şey bitirmediği bir hafta, kaldıracı eksi bir haftadır.
İkinci tuzak sessizliktir. Ekip geçen aya kadar mesai arkadaşlarınızdı, onları seviyorsunuz; kaçırılan teslim tarihi ya da salondakileri kaybeden sunum hakkında söylenecek dürüst cümle kırıcı geliyor, bu yüzden söylenmiyor. Kim Scott buna yıkıcı empati der ve kariyeri boyunca gördüğü yönetim hatalarının büyük çoğunluğunun buradan çıktığını yazar. Kişi, değişmek için ihtiyaç duyacağı tek şeyden mahrum kalır; bir yıl sonra da bir performans değerlendirmesiyle, kaçırılan bir terfiyle ya da bir ayrılıkla şaşkına döner.
Üçüncüsü kuyruktur. Görevler devredilir ama kararlar devredilmez; böylece her seçim hâlâ sizden geçer, ekip de söyleneni yapıp kapıda bekler. Toplantılar kibar geçer, kararlar oybirliğiyle alınır ve sessizce uygulanmaz; asıl tartışma sonradan özel mesajlarda yapılır. Bunların her biri bir haftada düzeltilebilir; aşağıdaki beş kitap da sırasıyla bu düzeltmeleri anlatır.
Beş kitaptan beş fikir
- 1
Başka hiçbir şey yapmadan önce işi yeniden tanımlayın
Defterin ilk sayfasına yazılacak tanım Julie Zhuo'nunkidir: Yöneticinin işi, amaç, insanlar ve süreç üzerinden, birlikte çalışan bir grup insandan daha iyi sonuç almaktır. Ölçü sizin bitirdikleriniz değil, sizin yaptıklarınız sayesinde ekibin ürettikleridir. Pratik bir test takviminizdir: Eskiden yaptığınız işlerle doluysa geçiş henüz gerçekleşmemiştir. İşe, bu hafta hâlâ eski işinizi yaptığınız üç durumu listeleyerek başlayın ve pazartesi bunlardan birini devredin. Sonra bir şey ters gittiğinde hangi kaldıracın (amaç, insanlar ya da süreç) aksadığını sorun ve kişiyi değil, kaldıracı düzeltin.
- 2
Bir şeyi değiştirmeden önce iki hafta dinleyin
Michael Watkins'in geçiş dönemi kuralı, harekete geçmeden önce öğrenmektir; çünkü ilk haftalar en az şey bildiğiniz ve en çok izlendiğiniz dönemdir. Ekipteki herkesle otuz dakikalık bir görüşme ayarlayın ve herkese aynı dört soruyu sorun: Ne iyi gidiyor, ne gitmiyor, benim yerimde olsanız neyi değiştirirdiniz, neye dokunmamalıyım? Yöneticinize doksanıncı günde başarının neye benzeyeceğini sorun ve cevabı onun kelimeleriyle yazın. Sonra ekibin zaten istediği bir erken kazanım seçin (kaldırılan bir engel ya da sürüncemeden kurtarılan bir karar) ve onu gerçekleştirin. Bu, daha zor değişikliklerin ihtiyaç duyacağı itibarı size kazandırır.
- 3
Birebir görüşmeyi onların toplantısı yapın ve aksatmayın
Andrew Grove birebir görüşmeyi çalışanın toplantısı olarak görür: Gündem onun, sorunlar onun, konuşmanın çoğu onun; siz dinler ve her cevaptan bir kat daha derine inersiniz. Grove sıklığı deneyime göre belirler (işte yeni olan biriyle haftada bir, deneyimli biriyle birkaç haftada bir) ve her görüşmenin en az bir saat sürmesini ister. Bir birebiri asla gelişigüzel iptal etmeyin; çünkü iptal edilen bir birebir, kişiye onun yerine geçen şeyden daha önemsiz olduğunu söyler. Grove'un pratik kuralına göre doksan dakika, birinin iki haftalık işinin kalitesini artırabilir; bu da birebiri en kaldıraçlı saatleriniz arasına koyar. Kişiyi önemsediğinizi kanıtladığınız yer de burasıdır; böylece ileride gelecek zor geri bildirim boşluğa değil, güvene düşer.
- 4
Zor olanı erkenden ve yüzüne söyleyin
Kim Scott'ın iki ekseni kişisel olarak önemsemek ve doğrudan meydan okumaktır; en yaygın hata ise itiraz etmeden önemsemektir: Biri herkesin gözü önünde yavaş yavaş başarısız olurken nazik gibi hissettiren sessizlik. Scott'ın sıralaması, eleştiri vermeden önce eleştiri istemekle başlar; böylece döngü iki yönde işler. Sonra geri bildirimi hemen, baş başayken, somut olarak ve iş üzerinden verin; neden söylediğinizi de belirtin: Çünkü başarılı olmasını istiyorsunuz. Övgüyü aynı gün, herkesin önünde ve neyin iyi olduğunu tam olarak söyleyerek yapın. İşe yarayıp yaramadığının testi yalındır: Kişinin sonrasında yaptığı şey değişti mi?
- 5
Yalnızca görevi değil, kararı devredin
David Marquet bir denizaltıda emir vermeyi bıraktı ve liderlerden oluşan bir mürettebat kazandı. Kullandığı araç dildi: İnsanlar izin istemek yerine gerekçeleriyle birlikte "Niyetim şu" der, lider de "Pekâlâ" diye cevap verir. Şu an sizin onayınızdan geçen tek bir kararı seçin, ona en yakın kişiye devredin ve iki hafta boyunca niyetini ve gerekçesini duymak istediğinizi söyleyin. Sonra bunu güvenli kılan iki sütunu kurun: yetkinlik (insanların bir işi yapmadan önce ne yapacaklarını anlatması) ve netlik (ekibin sizsiz karar verebileceği kadar açık bir hedef). Lencioni'nin bağlılık katmanı buna bir kapanış adımı ekler: Kararlar sorumluları ve tarihleriyle yüksek sesle okunur ve tartışmayı kaybedenler dahil herkes karara bağlanır.
Bugün dene — ücretsiz
Bugün yeni işinizi tek cümleyle yazın ve bu hafta hâlâ eski işinizi yaptığınız üç durumu listeleyin. Sonra önümüzdeki iki hafta için ekibinizdeki herkesle, gündemini onların belirlediği otuz dakikalık birer birebir görüşme ayarlayın.
Sık sorulan sorular
- Yeni bir yönetici ilk ay ne yapmalı?
- Harekete geçmeden önce öğrenin: herkese aynı dört soruyu sorduğunuz bir dinleme turu, yöneticinizle doksanıncı günde başarının neye benzeyeceği üzerine bir konuşma ve ekibin zaten istediği tek bir erken kazanım. Ortada yangın yoksa yapısal hiçbir şeyi değiştirmeyin. Birebir görüşmelere ilk hafta başlayın; diğer her şey bu kanaldan akar.
- Birebir görüşmeleri ne sıklıkla yapmalıyım?
- Grove'un cevabı deneyime bağlıdır: İşte yeni olan biriyle haftada bir, deneyimli biriyle birkaç haftada bir; her biri de zor konuların açılmasına zaman kalacak şekilde en az bir saat. Yeni bir yönetici genellikle haftalık görüşmelerle başlar, çünkü ekip de onu yeni tanımaktadır. Bir görüşmeyi ancak bir müşteri toplantısını iptal edeceğiniz bir durumda iptal edin. Grove'un tahminine göre doksan dakika, birinin iki haftalık işini iyileştirebilir; iptal edilen bir görüşmenin verdiği mesaj da doğru okunur.
- Eskiden mesai arkadaşım olan insanlara nasıl geri bildirim veririm?
- Önce siz isteyin, hem de ekibin önünde; duyduğunuz şey için de bir adım atın. Sonra geri bildirimi aynı gün, baş başayken, iş ve etkisi üzerinden, neden söylediğinizi belirterek verin. Nazik gibi hissettiren sessizlik, yeni yöneticilerin en sık düştüğü hatadır; koruduğu kişi de onlar değil, sizsiniz.
- Teknik işin bir kısmını hâlâ yapmalı mıyım?
- Yalnızca o saati kullanmanın en kaldıraçlı yolu buysa; bu da nadiren olur. Ekipten biri bir işi biraz yardımla yapabilecek ve bundan gelişecekken o işi kendiniz yapmak, daha hızlı olsanız bile eksi kaldıraçlıdır. Bunun yerine işi bir kez öğretin ve o saati bir karara, bir birebir görüşmeye ya da ekibi aynı hedefe kilitleyen bir toplantıya ayırın.
- Yönetici olarak iyi gidip gitmediğimi nasıl anlarım?
- Ekibin sizin sayenizde neler yapabildiğine bakarak. Cuma günü kendinize şu soruyu sorun: Ekip bu hafta bana ihtiyaç duymadan neleri halletti, ben nerede onların kendi başına yapabileceği bir işe karıştım? Aylar geçtikçe ilk liste uzamalı, ikincisi kısalmalı. Kendi çıktınız (kapattığınız talepler, raporlar, gece yarısı düzeltmeleri) artık ölçü değil.