Maaş müzakeresi nasıl yapılır: tek sayfalık yöntem

En yaygın hata, masaya mevcut maaşınıza biraz da hisle bir şeyler ekleyerek bulduğunuz bir rakamla gitmektir. Mevcut maaşınız piyasa değildir; içine sizin kendi geçmişiniz işlenmiş tek bir veri noktasıdır. Her şeyden önce bu pozisyonun, bu kıdemde, bu şehirde ve bu sektörde gerçekte ne kazandırdığını öğrenin: yayımlanmış maaş aralıkları, maaş araştırmaları, bu pozisyona aday yerleştiren işe alım uzmanları ve size dürüst davranacak meslektaşlar. Hedefiniz, şüpheci birine karşı kaynaklarıyla savunabileceğiniz bir aralık olsun.

Sonra karşı tarafın kısıtları hakkında öğrenebileceğiniz her şeyi öğrenin: Pozisyonun hangi maaş bandında olduğu, bütçenin sabit mi esnek mi olduğu, en son ne zaman zam yapıldığı, pozisyonu doldurmanın ne kadar zor olduğu. Dört ayda çıkan bir teklif, iki haftada çıkan bir tekliften farklı bir müzakeredir. Aşağıdaki her adım, rakamlar ve kısıtlar bilindiğinde daha güçlü, tahmin edildiğinde daha zayıftır.

Kaynaklarınızı sayfaya yazın. Odada itirazla karşılaşırsanız "Baktığım iki araştırma bu pozisyonu X ile Y arasına koyuyor" cümlesi, bir yöneticinin kendi üstüne götürebileceği bir cümledir. "Daha fazlasını hak ettiğimi düşünüyorum" ise değildir.

Aynı araştırmayı yalnızca taban maaş için değil, bütün paket için yapın. Prim yapısı, hisse opsiyonu, bireysel emeklilik katkısı ve izin günleri işverenden işverene büyük farklılık gösterir; taban maaşı daha düşük bir pozisyon, toplamda daha fazla kazandırabilir.

Fisher ve Ury'nin BATNA kavramı, yani müzakere edilen anlaşmanın en iyi alternatifi, sayfanızdaki en önemli satırdır. Bu müzakere sonuçsuz kalırsa gerçekte ne yapacaksınız? Diğer teklifi mi kabul edeceksiniz, şimdiki işinizde mi kalacaksınız, aramaya mı devam edeceksiniz, serbest mi çalışacaksınız? Gerçek gücünüz, öne süreceğiniz herhangi bir argümandan çok bu alternatifin niteliğinden gelir; onu bilmek, ilk cevap 'hayır' olduğunda sakin kalmanızı sağlar.

Bu konuda kendinize karşı dürüst olun. "Ayrılırım" cümlesi ancak gerçekten ayrılacaksanız bir BATNA'dır ve karşı taraf bunu genellikle sezer. Zayıf bir alternatif, müzakereden kaçınmak için bir neden değildir. Yalnızca taban maaşı değil başka kalemleri de müzakere etmek ve görüşmeden önceki haftaları alternatifinizi güçlendirmeye (örneğin başka bir şirketle de bir başvuru süreci yürütmeye) ayırmak için bir nedendir.

Onların alternatifini de tahmin edin. 'Hayır' derlerse ve siz ayrılırsanız bu onlara neye mal olur: baştan başlayan bir aday arayışı, eksik kalan bir ekip, gecikecek bir proje? Onların alternatifi çoğu zaman belli ettiklerinden daha kötüdür; sabit görünen bir bütçenin oynamasının nedeni de budur.

Amos Tversky ile Daniel Kahneman'ın tanımladığı çapalama etkisi, hazırlığın doğaçlamadan üstün olmasının nedenidir: Bir konuşmada söylenen ilk rakam, herkes keyfî olduğunu bilse bile sonraki bütün rakamları kendine doğru çeker. Bu yüzden üç rakama önceden karar verin ve bunları yazın: açılışta söyleyeceğiniz, iddialı ama araştırmanızla savunulabilir çapa; imzalamaktan memnun olacağınız hedef; ve altına düşerse alternatifinizi seçeceğiniz alt sınır. Alt sınır umuttan değil, BATNA'nızdan gelir.

Piyasayı biliyorsanız rakamınızı önce siz söyleyin. 'İlk rakamı karşı taraf söylesin' diyen eski tavsiye, sizin onlardan daha az bildiğinizi varsayar. Araştırmanız sağlamsa çapanız aralığı belirler ve kaynakları iyi olan yüksek bir çapa nadiren cezalandırılır. Aralığı gerçekten bilmiyorsanız onların rakamını isteyin ve duyduğunuz ilk rakamı cevap olarak değil, onların çapası olarak görün.

Yuvarlak değil, net bir rakam söyleyin. Küsuratlı bir rakam bir hesaba dayandığını gösterir ve ortadan bölünmesi daha zordur.

Çapanızı, yanına bir gülümseme ya da özür eklemeden düz bir sesle çıkana kadar yüksek sesle prova edin. Bir rakam ancak söylendiği kadar güçlüdür.

Pozisyon bir rakamdır. Çıkar ise o rakamın arkasındaki nedendir ve Fisher ile Ury'nin yöntemi çıkarlar üzerinden müzakere etmektir. Kiranızın artması sizin sorununuzdur; ekibe kattığınız değer ise onların çıkarıdır ve bir rakamı onaylamak zorunda olan kişiye o rakamı haklı gösterecek tek şey de budur. Bu yüzden gerekçenizi onların diliyle hazırlayın: elde ettiğiniz sonuçlar, elde etmek üzere olduklarınız, yerinize birini bulmanın maliyeti ve pozisyonun şirket için değeri.

Mümkünse rakamlarıyla birlikte üç somut madde yazın. Sonra cümlenizi çevirin: "Masraflarımı karşılamak için daha fazlasına ihtiyacım var" değil, "X ve Y'yi başarmış birinin piyasa değeri bu düzeyde; önümüzdeki dönemde de şunu yapmayı planlıyorum." Bir yönetici bu cümleyi, kararın gerçekten verildiği odaya taşıyabilir.

Chris Voss'un suçlama denetimi, konuşmanın gerginliğini baştan alır. Karşı tarafın bu görüşmede sizin hakkınızda düşünüyor olabileceği şeyleri listeleyin ve en güçlülerini önce siz dile getirin: "Bunun bütçe açısından kötü bir zamana denk geldiğini düşünüyor olabilirsiniz" ya da "Bu teklifi çıkarmak için zaten uzun bir süreçten geçtiğinizi biliyorum." Yüksek sesle söylenen itiraz ağırlığını yitirir ve karşınızdaki kişi, siz daha bir şey istemeden durumunu anladığınızı duyar.

Ardından ne istediğinizi açıkça söyleyin. Suçlama denetimi bir özür değildir; rakamın kendi değeri üzerinden konuşulabilmesi için itirazları masadan kaldırmanın bir yoludur.

Anlaşıldığını hisseden insan savunmayı bırakır; sabit bir maaş bandıyla çalışan bir işe alım yöneticisi ya da yönetici de kısıtlar altındaki bir insandır. Rakamınızı söylemeden önce onun durumunu isabetli biçimde tarif edin: "Anladığım kadarıyla bu kademenin bandı dar ve onu zaten bir kez esnetmişsiniz." Sonra durun ve dinleyin. Sizi düzeltirse kısıt hakkında yeni bir şey öğrenmiş olursunuz. "Aynen öyle" derse savunmayı bırakmış demektir ve konuşma 'nasıl' sorusuna geçebilir.

Bu bir dakikanızı alır ve ardından gelen her şeyin tonunu değiştirir. İnsanların en çok atladığı adım da budur; çünkü geri adım atmak gibi gelir. Öyle değildir: Bir kısıtı tamamen anlayıp yine de istediğiniz rakamı talep edebilirsiniz.

İlk cevap hedefinizin altında bir rakamsa ne tartışın ne de kabul edin. Sorunu karşı tarafa geri veren kalibre edilmiş bir soru sorun: "X'e nasıl yaklaşabiliriz?" "Bunun mümkün olması için ne olması gerekir?" "Bant nasıl belirleniyor ve onu ne değiştirebilir?" Bu sorulara 'hayır' diye cevap verilemez; sizi şikâyet eden konumuna düşürmez ve verilen cevaplar kullanabileceğiniz kaldıraçları ortaya çıkarır: bir değerlendirme tarihi, bir imza primi, bir unvan değişikliği, farklı bir maaş bandı.

Üç soru hazırlayın ve yazın; baskı altında bunları o an bulamazsınız. Suçlama gibi duyulan 'neden' sorusundan ve aslında sonuna soru işareti konmuş bir talep olan sorulardan uzak durun.

Sonra susun. Kalibre edilmiş bir sorudan sonraki sessizlik karşı tarafa aittir; o sessizliği bir tavizle doldurmak, çoktan kazanılmış bir zammı kaybetmenin en yaygın yoludur.

Kayıplar genellikle eşit büyüklükteki kazançlardan daha ağır basar (Kahneman ve Tversky'nin çalışmalarında yaklaşık iki kat) ve bütçeden sorumlu kişi bir zammı kayıp olarak hisseder. Bu yüzden aynı parayı, koruduğu şey üzerinden anlatın: projenin sürekliliği, yeni bir aday arayışının maliyeti, bir çalışanla birlikte kapıdan çıkıp giden bilgi. "Maaşımı piyasa düzeyine getirmek, ekibin lansman boyunca dağılmamasını sağlar" ile "Daha fazla para istiyorum" aynı taleptir; yalnızca çok farklı duyulur.

Bunu dürüstçe yapın. Bu çerçeve doğru olduğu için işe yarar: Sizi kaybetmenin maliyeti gerçektir ve onu onların diliyle adlandırmak, gerekçenizin adil hâlidir.

Taban maaş oynamıyorsa müzakere bitmiş değildir; bir takasa dönüşmüştür. Fisher ve Ury'nin karşılıklı kazanç için seçenek üretme ilkesi burada devreye girer: Şirket için az, sizin için çok değerli olan kalemleri (ya da tersini) arayın. Başka bir bütçeden ödenecek bir imza primi, önceden belirlenmiş ölçütlerle altı ay sonra yapılacak bir değerlendirme, fazladan bir hafta izin, uzaktan çalışma günleri, bir unvan, eğitim desteği, üst banda daha erken geçiş. Toplantıdan önce bunları sizin için taşıdıkları değere göre sıralayan bir liste hazırlayın.

Verdiğiniz her taviz bir şeyle takas edilmeli ve takas olarak dile getirilmelidir: "Taban maaşın X'te kalması gerekiyorsa, altı ay sonra şu hedeflere göre bir değerlendirme yapmakta anlaşabilir miyiz?" Karşılıksız verilen bir taviz, karşı tarafa sizden daha fazlasını alabileceğini öğretir.

Bir karşı teklif bekleyin ve nasıl hareket edeceğinizi önceden planlayın: giderek küçülen adımlarla, her biri bir şey karşılığında ve asla doğrudan orta noktaya değil. Farkı ortadan bölmek, en çok kaybettiren reflekstir; çünkü bundan daha yüksek çapa atan taraf kazançlı çıkar. Karşı teklif alt sınırınızın altındaysa bunu sakince söyleyin, teşekkür edin ve alternatifinizi seçin. Alt sınır ile hedefiniz arasındaysa aradaki fark için takas yapın.

Anlaştığınızda koşulları tekrar edin ve bir yerden istifa etmeden ya da diğer başvuru sürecini durdurmadan önce yazılı olarak isteyin. Bir yöneticinin sözlü 'evet'i, şirketin kendi onay zincirinden geçene kadar bir teklif sayılmaz. Sayfanızda şunlar olsun: kaynaklarıyla piyasa aralığı, sizin ve onların BATNA'sı, üç rakamınız, onların çıkarları üzerine kurulmuş gerekçeniz, önceden dile getireceğiniz suçlamalar, kalibre edilmiş sorularınız, onları koruduğunuz kayıp, takas listeniz ve alt sınırınız. Bir gece önceden doldurulduğunda yirmi dakika sürer.